目前归属于天津市食品集团有限公司并由天津市国资委统一管理的王朝酒业，正面临着国企混改的关键时期。王朝酒业在亏损额度不断降低的同时，也开始对外释放积极信号。但即便如此，人们也不禁要问，这个曾经的巨头究竟该如何破局解困。对此王朝酒业回应称，2019年企业有望完成改革机制落地，并力争在两三年内扭亏为盈。

　　开放机遇成就初期辉煌

　　成立初期的王朝酒业在中国葡萄酒行业的受关注程度可谓一时无两。注册资本人民币195万元的王朝酒业，由三家公司共同出资组建。为更好接受管理，占比为62%的中方股东天津市天宫葡萄酿酒公司股份由天津发展控股有限公司代持，并于香港联交所上市。

　　曾经的王朝酒业，在中国葡萄酒领域是不折不扣的领导者，得益于改革开放的大背景，王朝在前期发展可谓顺风顺水：先后荣获14枚国际金奖，8枚国家级金奖，被布鲁塞尔国际评酒会授予国际最高质量奖，并被农业部确定为绿色食品。

　　2000年“DYNASTY王朝”商标被原国家工商总局认定为中国驰名商标，并获得了诸如“全国五一劳动奖状”称号、“农业产业化国家重点龙头企业”称号、“中国名牌产品证书”、“绿色食品证书”等荣誉。

　　王朝酒业集团董事长孙军在接受《经济参考报》记者采访时表示，王朝酒业的发展与许多国企一样，很大程度上得益于改革开放带来的红利。“王朝的辉煌期自1980年建厂，一直持续到了2010年左右，这30年的飞速成长恰恰就是来源于改革开放。”孙军表示，王朝在中国葡萄酒产业发展的上半场能够领跑，主要有几个方面的原因。

　　第一是开放的领先。伴随着20世纪80年代改革开放的春风，拥有雄厚实力的王朝手握更多机会，借助国外技术、人才以及观点机制的引进，王朝取得了先发优势。

　　第二是文化的领先。改革开放带来的不仅是经济上的影响，也是中西文化的一次互相学习与深入了解的过程。在中国红酒文化方兴未艾之际，王朝通过塑造中国自酿葡萄酒的品牌形象与文化，率先在中国酒行业取得了市场占有率。

　　第三是市场的领先。当时的中国，葡萄酒仍属于普及率较低的商品。随着改革开放进程的加快，人们对于生活质量不断提出了新的要求，葡萄酒则成了具有吸引力的消费品，在各种场合的出现频率开始提高，这样的生产时机在很大程度上也决定了王朝酒业在初期打开市场局面上的顺利。

　　困局挑战制约企业发展

　　谈起王朝酒业面临的问题与解决方案，孙军表示目前已经厘清关系。随着天津市国企混改进程的推进，王朝酒业母公司天津市食品集团已经开始进行混改招商，集团层面混改的契机也倒逼王朝酒业进行改革。

　　“从2010年左右到现在，王朝面临过许多挑战，但持续至今的主要还是两个方面，这些国企的典型问题需要对症下药。”孙军解释。

　　其一是机制僵化，王朝酒业方面表示，机制的时滞在一些发展逐渐脱队的国企中普遍存在。具体到王朝酒业自身，孙军举例表示，在较长一段时间里，薪资体制仍旧没有发生大的变化，没有真正融入到统一的体系中。

　　作为生产型企业，王朝酒业的员工收入与额定产量而并非实际产量挂钩，这就直接导致了部分一线生产员工在工作积极性上大打折扣。针对销售，考核项目较为单一，以销售收入和回款作为主要的依据。这导致了两个实际问题：一是产品价格波动大;二是经销商的定价话语权增大。孙军向记者坦言，在改革以前的王朝酒业，负毛利产品占了销售总量的接近一半，基层销售人员的个人目标与公司整体目标不具有一致性，导致缺乏为企业贡献的动力。

　　其二是市场化进程的落后。孙军认为，王朝酒业的销售模式是典型的金字塔模式，通过逐层逐级的经销商等渠道进行销售。“王朝酒业曾经得益于这种模式，但我们也认识到，在快速发展的现代化商业模式下，墨守成规是行不通的。”孙军告诉记者，王朝在较长的一段时间里，只针对销售额进行管理，而缺乏针对各个层级、渠道乃至终端的管理，这使得王朝与市场的距离被不断拉大。

　　这种与市场的脱节直接导致的结果就是王朝改革前生产体系的不完善。据孙军介绍，在王朝酒业进行改革前，2016年的王朝生产线上有近1000个不同品种的葡萄酒，无法形成价格清晰、互不竞争的完备产品矩阵与价值体系。“当时大部分的品种，年销售额都不到80万元，多而杂的品种给生产排产带来了困难。意识到这一点后，我们加快了改革的力度。”孙军向记者介绍，针对生产这一企业命脉，王朝迅速做出了调整，从2016年的在产1000左右的品种数，下降到2017年的700种，再精简到2018年目前的50种，王朝正在努力转型，打造属于自己的精细化产品管理路线。

　　加大改革 助力破局解困

　　针对外界的质疑，孙军认为，王朝应当沉下心来努力应对市场，以改革突破现有的桎梏，“不能被问题拖垮，寻求出路才是许多国企目前的核心目标之一。”

　　随着天津混改力度持续加大、“一带一路”建设不断推进、改革开放的不断深入，积极改变成为不可回避的主题。

　　认识到问题所在的王朝，自2009年起，开始逐步成立王朝酒业销售有限公司、王朝国际酒业公司、王朝酒店管理有限公司，产销一体变为产销分离，职能不断细化。作为以销售为主的王朝酒业销售有限公司，成立了进行市场研究、制订市场方针的市场部，专门制订营销策划，筛选出适合企业的宣传手段，用以针对王朝改革前弱市场的痛点。

　　2012年，王朝酒业尝试从经销商制进行渠道下沉，全国范围内开设王朝葡萄酒专卖店，开通线上销售平台。

　　“2018年是王朝的机制年。”孙军表示，针对人才梯队，王朝酒业做出了一系列变革，并将持续推进。据了解，营销系统全员重新进行竞聘上岗，并以利润增利部分奖励营销人员和管理团队。同时重新明确各部门职责、岗位职责，与各地负责人重新签订了目标责任书，在考核任务目标基础上增加了利润考核指标。内管人员的激励机制也与公司整体任务目标及利润目标达成挂钩。

　　此外，公司提出营销以利润为导向;生产在保证质量前提下，以产量、效益、成本为导向;科技以质量、新产品开发为导向;管理以效率、内部资源融合及整体企业发展为导向。

　　孙军承诺，下一步会将机制改革引入生产、科技、管理体系。除却企业内部机制的调整，王朝方面表示，诸多外部因素也给公司提供了良好的发展条件。

　　自2013年以来，王朝酒业通过打造葡萄酒文化旅游项目，开辟了新的业务板块，改革开放和“一带一路”等历史机遇与外资企业多年的发展积累也促进了王朝酒业在此方面优势的发挥。

　　孙军表示，王朝将向有先进改革经验的国企学习，并在快消品方面尽力探索出一条新路。未来，王朝酒业的改革将主要发力在几方面：其一，在产品方面，王朝将努力打造横纵的产品矩阵，纵向形成产品系列，保证产品聚焦，不制造人为的选择困难，横向形成价格带，不产生企业内产品竞争;其二，重新梳理价格体系，将大区经销商与公司发展利益相匹配，严厉打击中间渠道的套利行为;其三，对销售渠道进行重新整理与管控，将货品流通体系中的话语权掌握到企业自身手里。