零售业的对策

　　中国传统零售商怎样才能避免被今天的颠覆者吞噬呢?对整个行业的观察让我们了解到了哪些办法也许有用，哪些可能不会奏效。

　　王健林的大连万达集团显露出了零售业界的傲慢，这有些警戒意味。10年来，这家房地产开发公司实现了高速扩展，在国内各地建起了数百家整齐划一的百货商场和购物中心，随后又迅速关闭了几百家。在自身规模和可观机构资源的鼓舞下，万达基本上不把电商革命放在眼里。它觉得消费者离不开自己，因而未能通过改造自己的店铺或使其个性化来提升客流。万达的购物者成批流失，都转移到了更高档的购物场所或在线零售商那里。

　　其他开发商，特别是东部沿海拥有高档物业的那些，则更积极地把旗下购物中心改造成更具“体验性”的场所。他们的思路是为消费者提供一个实体空间，以便他们进行线上不可能完成的事，从到餐馆吃饭、观看现场表演，到和其他购物者交际，再到在展厅内尝试最新产品。一家大型国有开发商的一位高管甚至预计：“在未来，‘某某购物中心’也许会去掉购物这两个字，因为人们到这里是为了交际、开心和娱乐，不一定要买东西。”

　　顾客忠诚度项目，包括为到店顾客提供积分和消费返还，也成了让人们进入实体店而不是在线购物的手段。凯德集团的“凯德购物星”就是一例，这是该公司覆盖整个亚洲的跨店面、跨购物中心无卡奖励活动。

　　在零售竞争加剧情况下的生存和发展也许要依靠来自酒店业的经验。这就要求零售商认识到消费者购买的不仅仅是商品，还包括有特色、有品牌的体验。最好的酒店通过独特的风格和服务来获得忠实顾客，他们第一次和客人打交道就能体现出这一点，与之相同的是，进取型购物中心必须更好地定义并提供超越其他任何店铺的品牌化体验。

　　在这方面，嘉里集团和新鸿基等国际性开发商行动较快，已经把酒店元素融入了他们的物业管理方法中。门房式服务，再加上对所有跟消费者互动的环节进行以消费体验为重点的培训，使得他们的店面受到人们的青睐。正如香港一家大型高档购物中心开发商所说：“你需要人们在购物中心消磨时光。购物经历本身并不是那么重要。”

　　数据很重要

　　没错，光凭这些措施来削弱颠覆者的力量和优势也许效果甚微。最终形成差距的是数据，而不是就餐方面的选择或奖励积分。

　　就捕捉消费者信息并将其用于打造个性化的流畅购物体验而言，从实体店起步的零售商往往远远落后于网店。但进取型零售商正在迅速升级。在亚洲和欧洲拥有逾1.3万家保健和美容商店的屈臣氏集团最近表示，将投入7000万美元，以便将企业数据平台纳入自身运营体系。该平台将为整个屈臣氏提供统一的消费者数据并通过机器学习来处理大数据并改善消费体验。

　　和在线零售商进行创造性合作从而共享数据和技术也有可能带来成果……至少理论上如此。问题来自于大多数合作的不对称性——电商巨头的目标是资源和数据，他们往往掌握所有的筹码。这让传统零售商处于被动位置，毫无能力，缺乏意愿，或者对合作伙伴过于小心。一家高档购物中心开发商解释说：“当然，他们[阿里巴巴]总是承诺也可以跟我们分享一些东西，但到了最后他们也许不会这样做。”

　　举例来说，阿里巴巴最近接触了国内一家大型连锁大卖场经营商，商讨数据共享事宜。阿里巴巴打算提供某个规划中大卖场周边五公里范围内的详细购物行为，从性别到季节性偏好，无所不包。作为交换，阿里巴巴要求大卖场方面拿出他们的一部分消费者数据来进行分享。后者拒绝了此事，原因是该公司CEO无法衡量付出和所得是否匹配。

　　通过自己支持的生鲜电商盒马鲜生，阿里巴巴已经在展示此类线上-线下混合体的真正潜力。盒马鲜生已经在上海和北京开了近10家店。在这里，购物者看到的是从100个国家和地区精挑细选的3000种商品，而且以高档饮食为重点。消费者可以用手机app在线下单，五公里以内30分钟送达。他们还可以在店内购物，从而真正诠释阿里巴巴的O2O愿景。数字价格标签实时更新，购物者可以扫描条形码，通过盒马app进行支付，所购商品免费送货。为突出“体验”元素，盒马鲜生还会专门组织消费者活动，甚至设立了开放式厨房，可现场烹饪人们购买的食材。

　　同时，手机app会详细记录购物者的全部行为，如所购商品和店内行进路线。这些数据甚至有可能比每单价值等传统行为指标更有价值。通过借线上技术在线下收集和应用大数据，阿里巴巴最终可以简化并定制购物体验，从而获得相对于传统零售商的竞争优势，而且这种优势只会继续扩大。

　　领导零售革命

　　电商的发展已经让一些零售商无法继续自满下去。进取型零售商正在聘请具备数字能力、经历丰富、对新点子持开放态度而且有着较高战略定位的领导者。在亿康先达，我们认为培育和留住数字人才的最重要因素是企业文化。公司及其负责人应有意识地建立鼓励试验、学习、速度和适应性的文化。

　　在传统下线企业中，形成适于数字时代的文化并不容易。这需要以消费者为中心，开放、合作、持续学习以及“快速试错”的意愿，还需要高层既看到潜在威胁，也看到明确威胁，就算这会让他们深感不安。这样的数字人才一定要能就公司的经营模式提出疑问并展开辩论，并且激发创造性思维，从而和纯粹的科技公司携手开展创造与合作。

　　能对这种自下而上的数字思维进行充分整合，或者说把恰当的科技交到恰当的管理者手中的公司将在今后几年繁荣发展。相反，零售生态系统中诸多一成不变地从事经营活动的参与者或许会发现去中介化趋势在自己身上体现的越来越明显。

　　王健林那个著名的“中国零售行业未来”赌局才过了五年，实际情况证明在线零售商和实体店的真正争夺根本还没有开始。相反，目前展开争夺的是旧零售和新零售。

　　这次，王健林以及他代表的传统零售模式的运气也许就会耗尽。