产地差异，某种程度上也许能作为一种解释。但值得关注的是，强生在全球51次召回事件中所暴露的，无疑是其整个公司内部管理系统的问题。

　　据悉，强生于1944年在纽交所挂牌上市后，便开始加速扩张和分散经营：1959年，其收购了瑞士的茨拉格化工和麦克尼尔实验室，后者是专门生产儿童泰诺处方药的厂商；1961年，收购了比利时的杨森药业；1986年，购买了LifeScan的血糖仪生产线；1994年收购露得清护肤产品。此后，强生还陆续并购了Cordis及其心脏和动脉支架产品、生物科技公司Centocor和辉瑞药业的消费保健品部门(包括旗下的Listerine漱口水、Bengay止痛剂和Visine滴眼液等品牌)。

　　自从1982年的召回事件后，仅强生美国子公司的数量就增加了三倍，达到近一百家，如此大范围地扩张使其管理部门实行监控的难度大大增加。

　　一方面规模在扩大，经营也更分散，但强生的盈利能力却更强。据悉，强生在1990年的运营利润是17.7%；在2010年却达26.8%。业内有分析称，其正是通过不择手段地削减成本来增加利润。而强生出现的一系列生产质量问题，恰恰反映了其削减成本及整合部分业务所带来的负面效应。

　　既然是内部管理出现了问题，强生在华又如何能独善其身？

　　同时，也有评论指出，“强生频频召回，中国市场却成了‘例外’，很有可能是由于中国监管制度的漏洞与跨国企业强大的手腕相作用而成，最受危害和蒙蔽的是广大中国消费者。” (陆志霖)