永不放弃的质量把关

　　走进洪明基公司的会议室，墙上一幅写着“良心”二字的书法作品格外醒目。“互联网带来一种新的商业模式，但回过头来，我们还是要把品质做得更好。”洪明基说。

　　良心品质，洪明基将此视为企业发展的生命线。说起如何保证食物的品质，无论上游的原材料生产，还是下游的餐厅运营，他都头头是道，经验丰富。

　　辽宁盘锦的大米、北京顺义的蔬菜、山东的花生……为了把好原材料这第一道关，洪明基将供应商锁定为注重品质保障的大型国有企业，很多已是合作十几年甚至二十几年的老朋友。每年去这些生产基地实地考察，也成了他的固定行程。

　　在直接与顾客打交道的实体餐厅中，洪明基花费的心思更多。“品质管理不能只通过简单地监督，而是要使之成为一种企业文化，由员工自发地去执行。”为此，两年前，洪明基做出一个颇为大胆的决定——让每家连锁餐厅的店长成为公司的合伙人。学习企业管理出身的他深知，自我管理优于被动管理。成了餐厅真正的“主人”，店长们在把关食品质量时自然更加用心。

　　而在搭上互联网快车之后，洪明基有了越来越多的线上顾客，这也让他在保证食物品质方面面临更多挑战。在分析用户体验的大数据之后，洪明基发现，即使选择外卖，顾客们仍然希望吃上热乎乎的可口饭菜。如何让他们满意?洪明基向记者狡黠一笑，道出了他在看似普通的外卖餐盒上用心所做的文章。“我们把餐盒设计为里外两层，中间隔着空气，可以起到保温作用。里面的一层又分成上下两层，上面放汤汁和肉，下面放米饭，这样米饭就不会因为在汤汁中浸泡时间太长而影响口感了。”

　　洪明基说，这样的努力其实早就开始。最近五六年，每隔一阵子，他就会带着团队对餐盒做一些改善，挑选保温效果最佳的设计方案。此外，他还专门花了一大笔投资，建立起自己的外送团队，确保送餐时间。

　　当然，投入越多，成本越高。但洪明基似乎并不在意。如他所说，“我们没有太多考虑成本的问题，顾客的体验才是最关键的。”而当聊到饭菜加热到什么温度送给顾客最合适、外送团队半小时内送达的比例有多高等问题，这位管理着几万名员工的公司“掌舵人”张口就来。显然，对他来说，这些数据更为重要，而他早已烂熟于心。

　　关于如何应对互联网带来的更加激烈的竞争，洪明基充满底气地说，品质已经成为他拿得出手的核心优势。

　　做中国餐饮的民族品牌

　　“我很感谢父亲，是他当年鼓励我抓住中国改革开放激发的能量和机遇，来到内地发展事业。”洪明基掰着手指向记者算道，他在内地餐饮行业已经打拼23年。

　　1993年，当洪明基从美国留学归来、孤身一人进入内地时，并非一帆风顺。当时，中国的餐饮行业只有两三家大型企业，没有一家国际快餐品牌。这就意味着，洪明基想要将国外品牌引入中国，没有前路可循。而如何搞定与政府、员工、供应商、顾客、房东等各方关系，这个当时年仅23岁的香港年轻商人更是一头雾水。

　　“那时，为了和团队同事更好地沟通，我从酒店搬去宿舍和他们一起住。”洪明基还记得，有一个夜晚气温达到零下20摄氏度，屋里的暖气坏了，第二天起床自己的鼻子已被冻伤。而父亲除了借给他一笔启动资金之外，没再给予更多帮助。

　　洪明基坦承，有一阵子，他差一点就放弃了，“我就想，解决了这些问题我就回香港”。然而，当真的下定决心要攻克难关，洪明基发现，事情反而渐渐有了转机。“我开始愿意去学习、去融入内地社会，慢慢就找到解决困难的办法。”洪明基感慨，正是草创时期的那些困难让他变强。此后，中国市场的无限潜力更让他越干越有劲儿。

　　而当年为何选择完全陌生的餐饮行业?洪明基笑称，因为自己是个“吃货”。其实，爱吃的洪明基还有一个更大的目标——拥有自己的餐饮品牌。在他看来，“这是比赚钱更开心的事”，也是让他在最困难的时候始终没有放弃的动力。

　　这些年，洪明基一直注重在忠于品牌特性的基础上，融入“中国味道”。“比如在吉野家的菜品中，我们加入辣白菜来搭配牛肉饭，又将大酱汤换成内地顾客喜爱的蔬菜蛋花汤。”

　　如今，洪明基在创建独立餐饮品牌的路上又迈出更大的步子。两三年前，他以一个已在香港经营50多年的烘焙餐厅品牌为基础，提炼其中几款经典产品，经过再次研发，在内地成立一家新的餐饮品牌。“店名就叫‘芳叔’，这是一位已在那家香港餐厅工作30多年的厨师长，我们都这么称呼他，现在他还在工作呢。”洪明基笑说，现在北京、天津、广东等地都已开设分店。

　　“打造中国餐饮的民族品牌，这是我们一定要做的事。”洪明基笃定地说，这已成为他对公司战略布局的重要推动力。而在互联网技术的助力下，洪明基升华经营模式、向目标靠近的脚步将更快、更有力。

　　谈起未来，洪明基说，过去20多年，他将国外餐饮品牌带进中国，而接下来的15年，他要做的是带中国的餐饮品牌走向世界。