张瑞敏：如果从传统品牌经济角度来讲卡萨帝是成功的，传统经济的定义就是你这个产品受没受到用户的欢迎，第二你的收益率高不高，这两点上卡萨帝都做到了。

　　李光斗：卡萨帝现在也推出好多年。对海尔集团来说，有海尔这个亲生品牌，也有卡萨帝这个后天培养的品牌，现在甚至有了抱养的洋品牌通用家电(GEA)。对于您来说，有没有亲近远疏之分?

　　张瑞敏：海尔和卡萨帝两个品牌是平等的。

　　李光斗：汽车品牌中雷克萨斯属于丰田，但雷克萨斯会隐瞒自己的出身，不会标榜自己属于丰田;像卡萨帝品牌我看所有介绍里说是属于海尔的高端品牌，这是出于一种怎么样的战略考虑?

　　张瑞敏：卡萨帝和其他还不一样，我们其他品牌，有海尔小神童，海尔统帅，卡萨帝没有加海尔，但在做的时候会介绍他的出身是海尔，这个倒没有多大问题。问题在什么地方呢?卡萨帝现在所销售的目标并不是我们的目的，我们的目的是通过卡萨帝艺术家电和高端用户之间产生交互，现在仅仅是交易而已，怎么样让高端用户参与进来，参与设计。

　　李光斗：海尔的未来战略中也提出要做平台、做生态圈;我注意到海尔也介入了农副产品销售的电高平台，除了家电海尔会不会也介入消费者的生活类品牌;比如明年国家会开放食盐专卖，海尔会不会抓住这样的机会，也卖海尔牌高端食盐。

　　张瑞敏：海尔不会直接做“海尔”牌食盐。但我们可以打通食盐的销售渠道。比如海尔的智能冰箱，未来可能就是免费的，硬件免费成为一个渠道，我们会和比如生鲜、食品企业合作，通过智能冰箱购买这些食物，还可以进行管理，比如冰箱里有什么，什么东西要过期了，智能冰箱都会有显示。

　　定位理论是作茧自缚

　　李光斗：美国的定位理论在中国曾风靡一时。西方专家建议中国企业要聚焦：联想应该专注做电脑，格力应该专注做空调、海尔应该专注做冰箱;海尔品牌延伸的太宽泛了，摊薄了品牌的价值。您怎么看西方的“定位”理论?

　　张瑞敏：理论是灰色的，实践之树常青。定位理论是传统经济时代的产物，是让厂家以我为中心给消费者心智定位。在互联网时代这是作茧自缚。

　　张瑞敏的接班人现在还是个迷

　　李光斗：海尔的组织变革一直是非常成功的，而且不断在变，外界最好奇的问题，张瑞敏会不会像李嘉诚一样90岁不退休。联想、万科都有接班人，而海尔是轮值主席制度，您对接班人的思考或者未来的架构是怎样的?有没有退休压力，有没有接班人的培养计划?

　　张瑞敏：每个人都要退下来这是肯定的，李嘉诚永远不退也要离开，这是自然规律。我的压力是，我研究了全世界所有的交接班方式，我认为现在没有成功的，原因是你所有交接的是一个集权的体系，而不是一个创业的平台，所以我的任务，我的压力就是尽快的把海尔打造成一个创业的体系，创业的生态，由此，不管谁来接，不会出现太大的变动。日本现在很多企业都不行了，有很多原因，重要的一个原因，到了第三代了，没法持续第一代创业的那种精神，我到日本专门问过他们这个问题，他们说就是接班的问题，他们非常直观的说，是在这个公司里面，部门里面找个非常优秀的人，把这个人拔出来以后到其他部门轮职一圈，但他只是了解了并不掌握精髓，所以当他接班的时候他很难面对那种复杂的变化。企业就是以变制变，你不能以不变应万变，你不能战胜变化，赢得变化，那你就败了。美国也是这样的，我问过韦尔奇，我说你选的接班人怎么样?他说不怎么样，但其实他选的那套程序非常非常复杂。这个问题不在于交班人，也不在于接班人，而是在于你交接的是这么一个集权的体系，也就是说你这么大一个摊子，所有这一切都要集中在这一个人说了算，他不是神仙，他没办法。

　　李光斗：美国著名经济学家、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨认为企业家精神，即企业家所具有的不满足现状、敢冒风险、进取开拓的精神才是经济持续增长、企业快速发展的关键所在。相必张首席也认同这一点，企业家是创造财富的关键因素：把同样的生产要素资源交给不同的人会产生不同的经济变量。就好像当年如果不是把青岛电冰箱总厂交给张瑞敏，可能结果会大不一样;但是，我们外界好奇的是张首席会不会找到这样一个继承人，就好像乔布斯找到库克一样，认为他能够传承自己。这个接班人计划海尔有没有，方不方便对外界透露?

　　张瑞敏：我们如果不是一个集权的体系，而是一个创业生态的话，那么这个人就会在生态中产生，我不会去选择或者指定一个人，他一定是在这么多创业者中冒出来的最有能力的那个人。

　　李光斗：赛马不相马。

　　张瑞敏：对。

　　海尔如何从电器到网器再创生态圈

　　李光斗：中国企业家现在非常迷茫，在于中国现在进入一个高成本的社会，以前中国制造低成本是优势，甚至有经济学家在网上说中国现在进入干什么都不赚钱的时代，在这样一个时代，张首席对中小企业家有什么建议?因为海尔当初也是整合了很多小企业一步一步起来的。这样的契机是否已经过去了?面对互联网时代，中小企业家怎么生存?电商竞争压力大，零售竞争压力大，新商机在哪儿?

　　张瑞敏：这个真的很难，我们自己也在探索，因为你说不挣钱吧，首先看看到底什么挣钱。过去名牌挣钱，因为名牌有溢价，不是名牌没有溢价，所以传统时代要么成为名牌企业，要么成为名牌企业的代工者，而海尔一直坚持自主品牌战略。回想起来，中国非常非常多企业都是给人代工，怎么可能有利润，利润卡在人家手里，人家叫你不死就行，就是给你的利润非常微薄。这就是中国企业为什么现在都不赚钱;以前还能生存，那时候很多外国企业找中国代工，我们是世界工厂，现在人家把工厂挪到东南亚，墨西哥去了，连这点工作机会都没有了，当然很困难。在互联网时代我认为跟这个是一样，你要么拥有平台，要么就被平台拥有，现在如果还不能够拥有平台，将来只能给平台打工，实际上现在很多企业算出来在电商上销售成本不比实体店铺低，但去掉仓储这部分之后，总的消费者感受价格比较低，也方便，所以说很多企业包括海尔在内，拥有平台谈何容易，但我们认为一定有后电商时代。电商是革命性的，一下子把实体店解决掉了，实体店没有竞争力，他上面有充分交易但毕竟不是交互。

　　李光斗：未来是多屏时代，屏生活，连家里镜子都是一个屏，早晨起来缺什么化妆品就可以点击购买;我们的冰箱未来也是这样，能保证随时新鲜购物，这方面海尔非常有想象力，未来加上虚拟技术，改变了人的环境，真正的屏生活时代，全世界的消费品招之即来挥之即去。

　　张瑞敏：电子商务真的很厉害，它解决的是有无限的东西让你选择;但到后电商时代，一定不是让你无限选择，而是以你为中心，分门别类供你选择，海尔也希望做成就的互联网入口。

　　李光斗：这方面海尔有什么战略准备没有?

　　张瑞敏：现在我们正在力推的是先把电器变成网器，再把网器和这些用户充分沟通，做成家庭生活的商业生态圈，比如你用冰箱今天定的鸡蛋明天就到了，你要什么一点就送来。

　　李光斗：海尔手机市场上退出了吗?

　　张瑞敏：没有，我们只是不想搞现在传统手机，按照互联网时代作出一种穿戴式装备。

　　李光斗：十年前我曾说：品牌战是全球化留给中国的最后机会，未来中国的发展也还是要靠品牌创新。本届政府对于国家品牌战略更加重视，发了多次文件，一个国家要有自己的品牌战略。看来我们这十年机会把握的不是很好，一旦经济波动，我们就遇到非常大的挑战，海尔这些年，尤其是2000年以后，你觉得海尔错过了哪些成长的机会吗?

　　张瑞敏：如果按照海尔自己现在抓的互联网方向上，我觉得还是抓的很早;但是如果按照现在一定要把互联网的模式搞出来，这个还有很大的差距，毕竟现在全世界没有一个传统企业搞出来互联网时代的新模式。在这个过程中，我们方向没有变，而且我们很坚定，过程当中我们允许试错也走了很多弯路，这个我觉得都很正常。(李光斗)