中国企业家杂志执行总编李岷

用句不那么准确的概括，“定位”理论就是：一家公司有必要向消费者与用户交待清楚——你是谁，你是做什么的。

“你是什么”的确很重要。但有趣的是，琢磨近年来一些案例，我觉得现在对一部分成熟企业来说，“你不是什么”、或者“你不仅仅是什么”比“你是什么”是企业内涵中更有剩余价值与想象空间的部分。

这怎么说？

耐克。在前不久美国《快公司》杂志2012年最具创新的科技公司评选中，耐克盖过苹果、谷歌等大家熟知的互联网公司风头，荣膺榜首。耐克传统上是一家运动服装品牌公司，但它近些年通过推出的某些产品以及提供的服务，又已“不仅仅是”一家运动服装公司。拿2012年的创新之举来说，它在Flyknit鞋面编织技术、以及数码产品Fuelband上，已体现出一家IT技术公司的进取心。如果耐克在IT方面没有这些作为，仍然囿于“传统运动服装”的定义，会如何？不如何。即便强势品牌如耐克，即使在中国这样的新兴市场，其服装业务现在也面临着清库存的压力。“不止是一家运动服装公司”的定位，让耐克有了新的内涵，焕发了新的生命力与想象空间。

星巴克。如今再说起星巴克，你会只想起咖啡的味道吗？有没有一点……数字的感觉？自从2008年星巴克创始人霍华德·舒尔茨重新担任公司CEO后，舒尔茨为星巴克在这个时代中的身份扮演重新定位。他极大的投入星巴克的IT基础、设立风险投资部门接洽科技企业（后来它真的投资了移动支付明星公司Square）、极深地卷入各个平台的社会化营销活动中，还于2012年首次任命了首席数字官……看，星巴克目前能继续领跑全球咖啡连锁，是因为它更强化了“咖啡定位”呢、还是因为它在咖啡之外加了些别的东西？它不再是传统意义上的咖啡连锁公司，而是汇聚了通过社交平台、无线支付等多渠道而涌来的消费数据的公司。

以上是两个不安分公司的故事，它们以“不是什么”获取了自己在产业市场甚至资本市场上的溢价。这样的例子还有太多，有的“我不是什么”是被逼出来的：苹果，本来是一家电脑公司，不是一家手机公司，结果濒临死亡时，跨界到Mp3与手机去，颠覆掉一整个传统手机业——“不再只是一家电脑公司”的重新定义拯救了苹果；有的“我不是什么”是经营者在企业演进过程中紧盯需求与竞争，逐渐琢磨出来的：如果亚马逊还只是安于低成本大批量的在线上卖图书，到今天除了是一个苦逼的B2C公司不会是别的——但它在发展中摆脱了原始的在线图书零售公司的定义……

观全球商史，100年前，最主流的行业是石油这样的资源型行业，石油公司压根不用去想“我是谁、我是什么”；50年前，最主流的行业开始是消费零售这样的消费型行业，激烈竞争之下，必须去向市场回答“我是谁，我是什么”（所以催生了“定位”这样的理论）；而在跨界融合转型特征明显的今天，窃以为，主流行业与公司，回答清“我是什么”只是解决了今天与此刻的温饱问题，要为明天赚取溢价，企业非得想想“我明天可能是什么应该是什么、同时应该不是什么”不可。

为什么要做此思考？一，传统的产品与服务，在科技与互联网冲击下，往往皆面临被替代的危险。再反复强调“我是什么”，有埋头拉车却不抬头看路之嫌。世界都变了，你还在用你那把锤子去敲所有钉子。二，就算用户仍在用你的产品服务，但他们消费产品服务的方式、从中获取的满足点可能已不太一样，你需要在你产品中增加相应的特性去满足迎合他们的新需求。比如，“社交化”已侵入了很多传统产品服务领域，不管是喝杯咖啡，还是看一集电视剧，如果你能给受众一些移动社交的便利与体验，无疑会增加他们对你产品及品牌的粘性。那种工业制造时代与批量零售时代冷冰冰硬梆梆甩出产品给消费者用的套路已经不灵了。很难想象，一个零售连锁店，当下如果只是自我定义为卖场或超市，会活得很好。你连锁管理那一套、规模与成本那一套做得再好有什么用呢，能做得过沃尔玛吗，而沃尔玛近两年已有步入黄昏的迹象了。这年头有活力的连锁零售，除了上文已提到的星巴克，我们还可以看下在日本台湾与本地居民生活息息相关的711，它的生命力恰恰在于——它不单单是个卖商品的连锁店。

有句老话说，功夫在诗外。在今天，很多时候我们可以说，功夫在你老本行外。你需要在你老本行里揉合进一点别的“劲道”。这里强调的是融合，跟完全砍掉或抛弃老产品和服务的“转型”还是两个概念。

需要说明的是，“你不是什么”的思考主要适用于成熟公司；对创业公司来说，“你是什么”仍然是独一无二、攸关生死的课题。