“这个行业有很多规则，都是大家二三十年总结下来的，不是我们杀进去三五年就全部搞懂的。”

　　小米正在全面复苏。

　　昨天的IoT开发者大会规模虽不及BAT，但事实上，小米已经成为全球最大智能硬件IoT平台，连接的联网设备超过8500万，日活超过1000万台，设备种类超过800种，合作伙伴超过400家。

　　雷军也没有想到回暖会来得这么快。在他的时间表中，2018年或许将是丰收年，但从年初发布小米6到之后的小米之家遍地开花，再到10月份手机出货量达到7000万、公司收入破1000亿，种种迹象表明，经过两年补课之后，小米开始二次爬坡。

　　今年双十一开场一个多小时，雷军和团队就打开香槟准备庆祝，“今年的双十一最轻松。”小米总裁兼手机部总经理林斌告诉《中国企业家》记者。

　　仅用3分57秒，小米天猫平台销售额即破亿，全天销售额为24.64亿元。在随后的战绩庆祝中，雷军激动地跳上桌子发表感言。今年也是首次小米商城、天猫、京东等其他第三方平台全天24小时开放，以往为了给天猫导流，小米自有的小米商城要么关闭，要么只开12小时。

　　小米之家也表现不俗。双十一当天，小米之家200多个店销售额达到1.14亿，平均每家店在50万左右。林斌预感效果不错，但没想到这么好，他用“恐怖”来形容已有成绩。

　　11月5日，小米之家全国首家旗舰店在深圳开业。这家上下两层共计650平米的旗舰店中，首次引入互动购物墙、移动收银等其他小米之家没有的设备。截止当天，小米之家全国门店数量为228家。

　　营业额数字也很好看。10月1日，所有门店营业额不到7000万，11月11日当天，营业额攀升至1.14亿。深圳旗舰店开业一周，销售额已近1000万，“如果按照这个速度，这个月就可以实现盈利。”林斌说。

　　然而，现在用成功来定义小米之家还为时过早。零售业的发展通常是经过摸索、大规模开店、关店再到平稳发展，目前小米之家正处于大规模开店的阶段。雷军也承认，小米之家正处于战略成功，下一关则是“规模关”。

　　“尊重规律”成了雷军现在的口头禅。“以前我们不懂，但不懂怎么就成行业第一了呢?”雷军也好奇小米在2014年的第一次登顶。但做新零售时，雷军花了半年多时间四处请教，所有人告诉他“做好亏五年的准备。”这把雷军“吓得够呛”。

　　“这个行业有很多规则，都是大家二三十年总结下来的，不是我们杀进去三五年就全部搞懂的。”雷军告诉《中国企业家》。手机行业发展到今天，生存下来的都在尊重行业规律、尊重对的事情。

　　不到两年的时间，小米完成了一条抛物线下滑、跌入底端、上升的全过程。在深圳，雷军与《中国企业家》独家分享了他的思考：

　　CE：小米之家目前进展到什么阶段?

　　雷军：各项指标已经达成我们的预期，坪效做到了世界第二(注：第一是苹果)，费用率控制在8%以内。

　　但这不能说明全部问题。1000家店还能不能是保持这样的效率?这是一个巨复杂的管理问题。小米之家目前正在跨过第二个门槛，就是规模。我们有没有组织能力在至少200个城市开1000家店，实现跨地域地管理?而且如此规模还有没有现在的效率?现阶段，小米之家已经比较成功，关键是下一个阶段。

　　CE：最初推进小米之家战略，想过会失败吗?

　　雷军：没有别的路可走。很巧，去年我们提新零售，阿里也在同一天(10月13号)谈了相同的观点。

　　你知道为什么吗?因为我们都遇到电商增长的瓶颈问题。从0到10%，电商用了20年，这个盘子是巨大的，容纳了不少大公司。如果继续往前走，每增加一个百分点都需要改变消费者的习惯，这需要时间。

　　这在当时无解。传统商业模式低效，跟他们学没有前途，要么就闯新零售。试一下，干不成就退回来只做电商，这也是一种解。以后也不要再争排名了，人家骂你就骂吧。

　　CE：小米之家的核心是提高坪效，提高坪效的关键是什么?

　　雷军：1、爆品。没有爆品不能制造流量;2、产品组合。没有产品组合，吸引不了逛店的人。3、小米品牌和服务理念。

　　做零售一定要控制品类，看起来增加品类就会增加销售，过了一个线以后，管控的难度就变高了，整个运作的效率就会锐减，所以品类的管控是很关键的。

　　CE：都说过去小米在补课，主要补了哪几课?

　　雷军：今年重点解决了三个问题：交付、创新和质量。如何解决交付、如何管理质量、如何有序地创新，还包括队伍的建设。其实也没有什么特别新鲜的，可能更重要的事情是，在陷入困境以后，坚持小米的价值观、商业模式显得尤为重要。

　　成功的时候没有人质疑这些，一到困难的时候，就说我们能不能卖得贵一点?利润多，赚钱很容易，非常容易。我们每年、每个时间段都出了各种各样需要大家排队、抢购的产品，涨一点儿是很容易的。全金属旅行箱很好看，卖1699，改1799不就行了吗?利润就上来了。

　　CE：这个过程中，小米的组织架构做过调整吗?

　　雷军：以前我们基本不梳理组织结构，想怎么干就怎么干。去年5月份，我开始直接管手机部，我先是理顺了组织结构，再把人都配齐。小米之前在管理上的创新走得有点激进，今天在找平衡点。

　　小米骨子里是一个创新的公司，但我们现在要管理创新、有序创新。每个人都觉得小米很创新，但是一个新的东西总有不成熟、不完善的地方，如果这些细节处理得不好，就会被人惨骂，它不是想象得那么容易、那么美好。我们经常因为创新得不好被大家骂。

　　现在谈小米的成功还为时过早，才刚刚开始。整个精细化管理的思路和调整是去年开始的，我估计还要再调一两年时间，才会找到一个最佳的平衡点。

　　CE：以后在小米会比较难看到这种高难度的创新?

　　雷军：小米今天的问题不是怎么创新的问题，而是怎么有效地创新，创新出真正消费者喜欢的或者是能够有效提升商业效率的事情，这是一个大问题。

　　CE：中国手机市场已经进入存量竞争时代，在这个过程中，小米是攻还是守?

　　雷军：中国市场这两年基本已经成熟，我们也排到前五，我们四家(中企注：华为、小米、OPPO、vivo)加苹果，没别人了。这五家大概占到了72%、73%，还有20%多的市场份额。

　　CE：还有增长空间是吗?

　　雷军：再挤一挤，我觉得可以增长到90%以上，前五名一定会长到90%多。我们这几家有竞争，但还没有到拼刺刀的时候。

　　CE：这几家有谁会掉队吗?

　　雷军：反正去年大家都觉得我们要掉队(笑)，但并没有。我们不会掉队的核心是，前五名里只有小米是以性价比为核心的。我们跟他们都不一样，他们天天谈品牌溢价，就是希望东西卖得越来越贵，总之嫌自己挣的钱不够多，在说以利润为中心，我们自始至终、永生永世不会以利润为中心。

　　CE：但从全球市场来看，苹果和三星占到手机市场超过100%的利润，华为也曾经提出提高手机利润率问题，小米为什么可以忽视这个问题?

　　雷军：我们永生永世不会以利润为中心，都会以米粉、用户为中心。

　　在小米被质疑的那个时间点，所有人都希望我们卖得贵一点，认为卖得这么便宜，拿出去丢人。不能说我们内部没有一丝动摇，但是我从来没有。

　　CE：之前你讲不会在意销量，而是在意米粉的忠诚度和对世界的影响，但是外界感知过去一两年小米还是在为了重回销量前五而努力，这是否有点矛盾?

　　雷军：不矛盾。没有销量就没有供应链的支持，没有供应链的支持就交不了货，达到一定的规模是生存线。我们提出销售目标是过1亿台。

　　CE：你说，小米十年后有50%的希望，营业额超过1万亿，十年后的小米会是一家怎样的公司?

　　雷军：我觉得在那个时代，小米应该是带领一群中国品牌和中国先进制造业，在全世界都奠定了无可动摇的位置，在各个细分领域都排到前三。换句话说，如果我们坚持这么干下去，十年后的小米可能会成为中国制造、中国品牌的代言人。

　　CE：从去年年中你开始直管手机业务，到什么阶段会抽身出来?

　　雷军：我直接管理手机部门一年半，整个内部管理都到了一个相当高的水平，估计再有个半年、一年就基本上就可以。

　　CE：你是看到哪个业务有问题，就会亲自跳下去做吗?

　　雷军：也不能这么讲，因为手机是小米的生命线。这块业务要是垮了，基本就万劫不复了。