雷军称，过去两年，外界舆论几乎一边倒的觉得小米不行了，他总结，自身遇到了三大困难。第一个困难是，线上市场遭遇恶性竞争。在过去两年时间里，一些同行在手机市场赔的钱是天文数字。

　　第二个困难，在专注线上时，错过了县乡市场的线下换机潮。他称，小米整个商业模式就是为了高品质、高性价比，高性价比是效率革命。要提高效率，在当时的市场情况下只有电商能够完成小米要的效率。

　　“所以我们在过去几年里面专注于电商，但是有一个天大的缺陷，电商只占商品零售总额的10%，到今天为止，90%的人买东西还是在线下买。在过去几年，我们最痛苦的是如何高效率做线下。”他说。

　　他称，手机行业普遍定价是成本价的2-2.5倍，就需要花很多钱才能做的动线下市场。原来做电商接近零毛利就可以做，今天做线下的时候定价结构就有问题，在成本价做电商的同时，又要加100%的价钱做线下，就开始左右手互博、人格扭曲。过去两年，小米都在进行战略突围。

　　第三个困难是，高速成长带来的管理挑战。一个公司从十几个人成长到超过一万人，雷军坦言，“到处漏水。我们的生意很复杂，而且涉及到巨大的现金流、库存和非常长的周期，订货需要提前4个月，库存周转要求很高。在这种情况下，快速成长的公司稍有不慎就是万丈深渊。”

　　他表示，上述三个问题中，最要命的是第二个，即商业模式能不能突破。

　　小米之所以能成功逆袭，雷军提到了两个字：补课。要认识到之前小米还很虚，还没有真正与之相衬的实力，要放下架子从零开始创业，缺啥补啥，对标行业领先者。

　　对于具体如何“补课”，第一、组织结构对标。每个行业都有行业的规律，行业中领先的公司在一次次组织优化里面都找到了最优解，小米要尊重行业规律，向同行学习。

　　在业务管理上，最核心的是意识到手机工业的复杂度，需要产供销一体化。在手机部、供应链、小米网销售团队，分别组建专门的参谋规划协调部门，一年里从0开始建立起超过100人的协同团队。这100个人在帮雷军协调整个产供销体系联合作战。今年二季度，小米的出货为2316万部，环比增长70%，重返世界前五。

　　对于小米是什么类型的公司，一直很难界定。雷军总结称，小米是手机公司，也是移动互联网公司，更是新零售公司。小米在移动互联网领域做了不少事情，也到了很大规模，今年收入过百亿。小米另外的价值是，从一家电商平台公司进化到新零售平台。

　　雷军称，接下来小米更大的战略是小米之家。小米之家是具备电商效率的线下零售店，每平方米的坪效是27万人民币，目前排在世界第二。他称，小米过去两年巨大的创新，就是可以用电商成本做线下零售店。(中新经纬APP)