张瑞敏的高中时代，正赶上“文化大革命”。大学停办，他无学可上，只得进了工厂。他的同学，下乡的下乡，去边疆的去边疆。他运气算不错的，从普通学徒工开始，做到小班组长，再做到车间主任。

　　在基层工作的时候，他有一个强烈的感受。其实工人当中，很多人非常有能力，有很多不错的想法。但只要领导一句话，说一件事怎么做，事情就算定下来了。那些不错的想法，到底只能是想法而已。时间一长，所有的工人，有好想法也不说了，因为知道说也没有用。再往后，他们连好想法也没有了。

　　从被领导者的角度看那些领导者，年轻的张瑞敏觉得，他们的很多想法和做法着实荒唐。等到他自己到了领导者的位置，就会从被领导者的角度考虑问题。他知道自己不比别人高明多少，只不过刚好在那个位置上。

　　他觉得与其一个人苦思冥想，不如发动大家一起想。这是一个朴素的念头。在其位并不意味着要事事指示，让下属照做，而是要创造机会，让每个人发挥自己的作用。

转折时代

　　海尔从一个很小的公司成长起来，相比别的公司，最大的优势是执行力。认准了一件事情，一定会执行下去。张瑞敏刚开始接触德鲁克的学说，《卓有成效的管理者》中的一句话，给他留下了深刻印象。那句话是：“管理好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”

　　到现在，许多中国工厂还是习惯用运动的方式推进业务，都是大干快上30天、提前多少天完成任务之类。其实，突变型事件不断发生，也就意味着制度流程不断被打破。“一个企业每天都在应付意外管理，这个企业就是混乱不堪的。”

　　依靠强大的执行力，还有对管理规范化的不懈追求，海尔生产出品质过硬的产品。在此基础上，逐步建立品牌，并且飘洋过海，进入国际市场。

　　然而，时代在变化，互联网尤其移动互联网，使得用户的需求变得个性化、碎片化。过去，公司只要预测市场上该有怎样的产品，就可以开发这样的产品。现在，用户在互联网上随意挑选，他们有各种各样的需求，并且难以统一。信息不对称消失了，用户成为主导，他们变得挑剔起来。

　　从1984年开始创业，张瑞敏有心让每个人的创造力全面施展，但客观上不具备这种可能性。有人竟然在车间大小便，车间窗户的玻璃都是破的。中国人先得学习美国或日本的管理理论与方法，在实践中固化，固化之后再提升，才有可能后来居上。砸冰箱，砸的是观念意识，其实也是不得已而为之。企业惯性太重，必须以非常手段才能改变。

　　如果说“9·11事件”是国际政治的转折点，2008年金融危机就是经济运行方式的转折点。不断传来巨头公司死亡的消息，企业的外部环境越来越动荡。权威式领导、线性管理、金字塔型结构、臃肿的中层，这些旧范式的代名词，还能适应新时代吗?有的公司认为依旧适用，因此一如既往地执行;有的公司认为不适应了，努力寻求改变。没有人可以轻易下结论，只有时间可以证明一切。

　　显然，海尔是后一类公司。张瑞敏在思考变革之道，也在不断和全世界的智慧头脑交流。从去年到今年，他和牛津大学教授丹娜 左哈(Danah Zohar)有过两次长谈。左哈是“量子管理学”的提出者，有《量子自我》、《谁怕薛定谔的猫》、《心灵智商》、《心灵资本》等著作。

　　左哈读大学的时候，学的是中国古典哲学，对东方文化颇为了解。她早年去过泰国、尼泊尔，后来成了佛教徒。因此与一般外国教授相比，她和张瑞敏更有可能在一个维度上讨论问题。

　　左哈试图用“量子”这一科学概念，向西方人解释东方文化里，那些看起来“玄之又玄”的东西。如果直接向美国人阐释《道德经》，估计没有几个人认真听，也没有几个人听得明白。左哈用的容器不一样，内容还是那些内容。

　　博大精深的《道德经》，适合描述百川奔流、自我驱动的状态。这是典型的东方式思维：通过观照万物，洞悉客观规律。西方学者将老子的思想与组织管理问题结合，进行引申阐述，也是一种创新。

　　有三本中国经典著作对张瑞敏影响甚深：《论语》、《道德经》、《孙子兵法》。《论语》有助于团队建设，《孙子兵法》涉及市场上的战术问题。只有老子的思想，符合海尔现时的状况，帮助企业树立适应外界变化的企业文化。海尔的董事局大楼，外形是波浪形，寓意外界永远混沌无序，但海尔人希望从无序到有序。

　　张瑞敏告诉左哈，海尔正在做的事情，是变成一个创业平台，上面有很多创业团队，他们都是自组织，不是他组织。企业变成创业平台，很多东西失去控制，有的创业项目可能会死掉。而最难的事情，就是把权力让渡给基层员工，包括决策权、用人权、分配权。

　　每一天，从全国各地来海尔参观学习的人很多。大家看过之后，都觉得方法挺好，只是风险太大了。一旦组织结构发生大变动，可能对短期业绩造成影响，企业经不起折腾。没有决策权，企业领导说话不算数;没有用人权，无法决定员工升迁去留;没有分配权，不能决定员工薪酬，员工更不会听领导的了。

　　所以，敢于这样做的领导者，首先要有远见，认准方向，坚持下去，即使碰到困难，也能系统性看问题。其次，还得有心胸，“三权”给员工，不是赋予员工权力，而是将权力还给他们。

破除线性思维