正是基于这种理念，2015年8月，阿里与苏宁从往日的冤家变为盟友。“有时很多竞争仅是手段，不是目的，我们以前跟阿里打得这么厉害，但是当大家有了一致的认同之后，就会走得越来越近，所以我们进行了互投。”张近东笑着说，与对手过招，有时可以幽默点，“我们(投阿里)赚了100亿”。

　　复盘这桩联姻，他认为，从战略高度看，苏宁与阿里合作，是线上线下O2O融合的导向，给社会起到示范作用;从具体来看，双方优势互补，苏宁有物流、线下服务的能力，阿里有流量、接口的资源，合作过程中大家相互支持。“但企业发展最终还是靠自己，苏宁还是走我们自己线上线下融合的路，阿里发展大数据，两者不一样。”张近东说。

　　这一两年，苏宁明显加快生态布局，以增加用户黏性。体育领域，张近东去年斥资2.7亿欧元收购意大利的足球劲旅国际米兰，PPTV今年拿下中超、亚冠等足球赛事的转播权;金融领域，今年6月苏宁银行正式开业;零售领域，苏宁将触角延伸到汽车周边、智能科技产品，并开出首家汽车超市，还将推出苏宁旗下首个智能产品品牌YOUQU优趣……

　　据上半年业绩快报，苏宁云商2017年上半年营业总收入836亿元，同比增长22%;净利润2.9亿元，扭亏为盈。其中，苏宁线上平台实体商品交易总规模增长53%;苏宁物流社会化营业收入(不含天天快递)增长153%，苏宁金融业务总交易规模同比增长172%。

　　产业融合与厚积薄发

　　“苏宁云商上半年收入规模增长20%，但我们的标杆是互联网企业，所以有压力。”张近东冷静地说，目前苏宁推进线上线下O2O融合，主要遇到三重困难。

　　首先是观念问题，线上线下团队合作，需要改变原先的一些观念;其次是供应商问题，他们将线上、线下产品区别对待，也对融合造成阻碍，这不是一天两天可以解决的;第三是技术问题，需要打通组织流程，进而用数据来支撑业务。

　　此外，“我们过去的商品才几十万SKU(库存量单位)，现在线上商品就有几千万SKU，线上线下打通，线下的仓储成本必然增加。我们肯定一步一步、渐进而行，等规模起来再建(物流设施)，会错过时机;建得过早，又消耗资源，所以过程非常矛盾、很纠结。”

　　张近东经历了转型的阵痛。“苏宁(云商)的市值曾经从1500亿跌至300亿(现在恢复到1000多亿)，换成一般的企业肯定垮掉，苏宁已经承受了巨大的、非一般人能承受的压力。”

　　中国电子商务研究中心主任曹磊认为，苏宁的转型意义重大，不仅代表家电连锁企业，也是零售业互联网化的探索，它的成功会给行业带来希望，不成功则会让行业迷茫。

　　“苏宁的互联网化转型，经历了三个阶段。第一阶段，设立苏宁易购，大力发展电商，也碰到线上线下‘打架’的问题;第二阶段推进线上线下融合的O2O(OnlinetoOffline，从线上到线下)模式;第三阶段是全公司互联网化，加快生态布局，收购PPTV、红孩子等。”曹磊认为，从财报看，苏宁的互联网转型已经到了深水区，处于黎明前的黑暗之中，目前苏宁的平台架构、物流网络、金融体系已经完善，包括与阿里的衔接。下一步，关键在于怎样打通各个环节，让生态很好地运转，产生好的现金流，同时提高客单量、降低成本。

　　张近东认为，苏宁控股集团现有的六大产业，看似各自独立，其实互相关联，核心都是围绕用户，从商品、内容到服务。如果不围绕用户，数据就打不通。“苏宁置业建立物流、商业综合体、酒店，搭建线下平台，为门店服务;苏宁金融，是零售的延伸。六大产业中，最大的是苏宁云商、苏宁置业、苏宁金融。”

　　他解释道，没有苏宁云商就没有用户，零售业务顺势带动文化、体育业务，即苏宁文创、苏宁体育，都是为了增加对消费者的服务能力，增强黏性。现在文化、体育支持云商，未来云商反过来支持文化、体育。社会发展，一定需要文化、体育消费。“另一方面，投资需要专业的团队，为苏宁的战略收购来布局，包括提升区域服务能力;当然，苏宁控股集团这么大的企业(上半年收入4200亿元)，也需要财务投资。因此，必须建立苏宁投资板块。”张近东说。

　　苏宁六大产业围绕用户，可以共享数据。“用户买空调，也会买彩电;买商品，也需要理财、金融服务。钱放在你这里，文化、体育需求也都找你。尽管支付宝、财付通已经做得很大，但苏宁金融可从某一个领域切进去，如消费信贷‘任性付’。我们走自己的路，希望到苏宁买东西，大家都养成习惯。”

　　但苏宁的核心还是零售。张近东认为，六大产业之间联动、会员数据共享，还有很大的空间。像PPTV的会员有2000多万，如果都转让为销售流量，也相当可观。

　　而打通六大产业、线上线下的脉络，需要技术驱动。张近东的心得是，“技术驱动，不只是研发，而是架构、是顶层设计。技术是建立在你的思路、思考之上，你经营体系没需求，技术如何为你服务?他们苦思冥想，把技术给你用，明年也落后了。所以，技术人员也要到一线去、深入到各个产业。”

　　物联网与新零售

　　今年以来，国内、国外的电商企业都加快了向线下渗透的步伐。阿里成为联华超市的第二大股东，亚马逊收购美国全食超市。

　　互联网的红利正逐渐消失。正如苏宁易购总裁侯恩龙所言，“纯电商已死”，由于线上获取流量的成本越来越高，大的电商平台都纷纷走到线下，希望从线下引流到线上。

　　苏宁在线下的零售终端，也向更深、更广的领域扩张，修筑“护城河”。目前，苏宁在线下有苏宁云店、苏宁概念店、苏宁易购直营店、苏宁超市、苏宁红孩子、苏宁小店、苏宁易购精选店、苏宁财富中心、苏宁手机店、苏宁新奇特优趣体验店等约十种业态。

　　到今年年底，苏宁在国内的门店数量将增至5000家。张近东说，未来苏宁门店的服务能力将覆盖社区。今后，苏宁广场线下平台以及苏宁的超市、母婴、影城、体育用品、财富中心等专业店，将与线上平台形成巨大的协同效应。

　　“互联网运用，已成为标配。当对手走到线下，苏宁线上线下O2O的能力就体现出来。现在80%的零售还在线下，体验、服务还是依靠线下。”张近东对互联网零售的下半场，依然充满信心。

　　从线下扩张全国连锁，到拼命发力线上电商，再到重新挖掘线下价值——张近东在推进苏宁的变革过程中，有意、无意之间，走了一条迂回的曲线。最终的目标，是实现线上线下融合(虚实融合)的“智慧零售”。

　　“互联网的下一步，是物联网。”借参加中美企业家峰会之机，张近东7月又去了一趟苏宁硅谷研究院。他认为，虽然美国制订了物联网的标准，但物联网一定是中国企业的机会。

　　苏宁硅谷研究院的新技术，已经开始得到应用。比如聊商，它是网上客服、智能语音机器人，用户通过网络、电话都可以与它沟通。“AR(增强现实)、VR(虚拟现实)技术，很快将在苏宁店面的各种场景运用，虚拟技术已到我们身边。没想到，科技发展这么快。”

　　他预计，5G又将是一个新时代，未来人们购物会随时随地，“我们一定要抓住机会”。

　　为了激发18万员工的创新潜能，苏宁的企业文化也变得更加开放、包容。与以往强调执行不同，苏宁现在设立了很多小团队，负责一些创新项目，比如互联网营销产品“金矿”，员工与公司可以三七分成，甚至还有股权激励。而且，85后、90后的年轻人开始“当家”。

　　“苏宁不保守、不教条，一定要跟上时代，创新一定是技术驱动。”张近东透露，今年苏宁的IT人员要增加5000人，增至10000人，对外打通出口，对内打通管理。“但我们也绝对不会被互联网绑架，苏宁的核心价值观，同一个苏宁、同一个文化，绝对不会变。”

　　曹磊认为，未来的智慧零售，将是数据驱动，而不是零售驱动。他建议，苏宁打通各产业、线上线下的数据;团队也要吸收更多新鲜血液，一些业务板块可以外放，投资并购要更超前，比如收购一些微店平台，抢占移动端入口。杨彬也提醒道，苏宁的体育、文化内容获取流量后，运营社区、粉丝要有更好体验，形成口碑传播、持续购买，才有可能成功。

　　显然，苏宁还远没到安枕无忧的时候。不过，张近东很笃定——苏宁要做百年企业，零售可以做百年，无论技术如何发展。“我们战略对、基础好、有资源、有队伍，能够用时间换空间，实现剩者为王。现在对我们有利，它们开始往线下走，我们O2O的优势慢慢体现出来。”