三联生活周刊：我们发现携程今年的国际化步伐非常大，分别收购了英国的天巡、印度的Make My Trip和美国的三个旅行社，这是为什么?

　　孙洁：这些虽然是基于不同的目的，但是我们的战略视野是一样的，美国那三个都是东岸、西岸数一数二的地接社，我们已经看到中国人去美国的趋势非常明显，那边的地接社的产品质量就保证了我们客户的满意度，所以把他们放在我们旗下的话，对客人的满意度、产品的丰富性都是有很大的保障。

　　第二块是印度的Make My Trip，因为我们是觉得中国有老龄化的危险，但是印度的人口还是不断在上升的，而且它现在的人均GDP就相当于十年前的中国。你看我们十年前还是比较弱小的，那今天已经发展得很好，所以我们等于是布了一个棋。只要印度的收入水平不断上升的话，我们觉得它未来的旅游也会像中国一样蓬勃的。而且印度这个市场跟中国非常相像，一定要当地人来做，别人做不来。

　　三联生活周刊：在收购印度的公司的时候会有些独特性吗?

　　孙洁：Make My Trip上市时候它说它是印度的Ctrip，所以它叫Make My Trip，我们两个团队也是蛮多共同点的。它也是一个提供预定的OTA，但印度的线上预订频度(frequency)，可预订的酒店数(availability)都比较弱。中国政府对商业非常支持，然而印度政府对商业的支持没有中国政府那么高效，他们还是一个非常松散的机制，政府的管控能力很弱。我们的合作方式是给它一些建议，靠自己的力量推进。它之所以也欢迎我们，就是它看到中国那时候的价格战和拼打跟印度非常相像，很多人要投它它没有接受，但它觉得携程在中国领先地位的发展，对它有借鉴作用。我们的投资都不是乱投的，可以说都带有策略性目的，也经过深思熟虑。

　　三联生活周刊：撇开印度不说，跟英美这样一些国家洽谈并购和收购的时候，会遇到一些文化门槛吗?英国市场的准入门槛相对比较高。

　　孙洁：跟欧美的合作是非常不一样的。我工作是效率很高的，我不希望带二十个人，一大堆助理过去谈，我会很不习惯。我谈判就带了两个人，一个是律师，一个是财务。他们飞过来二十几个人，西装笔挺都是男的，“哗”坐在我们三个很娇小的东方女孩子面前。我们的态度还是温和的，但也很坚定，要谈判我们就得把战线推到对方的前沿去，我们一点都不会示弱，效率会很高。

　　我通常和James(梁建章)想好大的方向，我接手后一个月就做掉，我不喜欢拖泥带水想不清楚的。我们每笔生意都是想得很清楚，底线在哪里，最好是在哪里，折中方案是怎么样的，干干净净，所以我做交易速度是非常快的。西方很多国家因为商业非常成熟，很多时候都是律师做决定，而我们这边法务是来支持商业决策，来保驾护航的，我认为这是中国公司为什么发展那么快的原因。美国的公司有时候谈来谈去的风险考量是一辈子都不会发生的，我不允许我们这样，我一个方案出来已经差不多是折中的了，不需要多方再协商确认。

　　就像Skyscanner这笔，我们从有了投资条款清单到最后买卖合同签掉，也就一个多月做掉。我们一个26亿美金的融资，也就是一个晚上6小时就把它融掉了。

　　三联生活周刊：英国的天巡本来就有16亿英镑的市值，在欧洲市场占有率很高，他们是基于哪些方面的考虑答应收购的呢?

　　孙洁：Skyscanner是一个技术型的公司，跟去哪儿网以前的模式挺像的，做价格比较的功能。但是它是跳转，你点了以后它就跳转到OTA、跳转到航空公司，客人不在它这边下单的，它完全是广告模式。那我们可以帮它的是，当客人想定产品的时候，携程有机票库存，客人可以直接下单下在里面，这样对它的营收能力就会有一个很大的提升。相当于它是导流，在前端做搜索，我们在后端形成一个带订单系统的闭环，携程的预定系统是比较复杂的。

　　某种程度上，因为Skyscanner是个全球化的公司，它能够为我们带来国外的认知度，在欧美市场大家对这样的品牌的认知度要比携程高，所以在做国际机票的时候它可能比我们会更加有优势。我觉得我们这个项目跟其他项目不一样，这个公司是非常有创新意识和企业家精神的，大家目标一致就合作，这点跟我们公司很像，效益驱动下效率是一切。所以他们团队还是保持独立运营，互联网公司人人都是owner(所有者),你不能把管理者和所有者放在对峙的状态。

　　三联生活周刊：可不可以说比较密集的国际性合作是从今年开始的?

　　孙洁：其实一直在进行当中。我们是跟着中国人的人均GDP水平来走的，我们第一步肯定是把国内地区做的很好，第二步就是大中华地区。其实携程是很有眼光的，2006年我进公司第二年，两岸三通还没有开通，我们已经第一个抢先投资了易游网。那个时候非常辛苦，我早晨4点就起来了，然后要到香港转机，下午4点才能到台湾。开董事会开到晚上12点，第二天再赶回公司。然后在2008年经济危机之后，我们又收购了香港的永安旅游。

　　所以两岸三地还没有联通的时候，携程的触角已经伸到了那里。有时候我感觉旅游这项事业是相当促进和平和文化交流的。把人民的心声，文化、历史、友谊传递出去。但我们还是跟着客户走，客户需要的产品我们就会来开发，说到日韩旅游的需求量在增长，但特别是日本比较保守，你看它酒店不够，酒店不够就是要造嘛，它这个法律法规又没有打开，日本又不像中国人会想办法尽力解决问题。

　　现在国外合作方都注重要雇双语背景的人，我们也会通过携程大数据为他们提供帮助。比如说酒店，我们说你这个酒店如果早晨可以有中国人吃的粥、咸蛋，每个房间有一个热水壶，这样的小细节对中国人就比较友好，我们在网站上标注“华人礼遇”，这个对双方都有利。因为携程的客量比较大，所以就会跟酒店协商有些早餐可以免费，针对一些高端客户，我们会让酒店送个香槟或者水果盘。

　　三联生活周刊：携程在战略投资艺龙和去哪儿之后，后两者的运行团队会做些改变吗?

　　孙洁：去哪儿和艺龙都保留相对独立的经营和财务团队，因为去哪儿的品牌跟携程品牌的目标客户不一样。去哪儿是针对年轻人，价格敏感，要挑性价比高的产品，对服务要求是基本要求满足。携程都是高端的商务客，需要更值得信赖的服务。你看携程头等舱跟商务舱客人对服务的要求是非常高的，稍微有一点不好就不得了。

　　你要改我们的模型去做去哪儿，商务客人其实更在乎服务可靠性和便利性;你让去哪儿的团队去涉入那些很高端的业务，去哪儿的产品形象就会改变。所以两个品牌都有自己的创造性，只要把各自的客人服务好，我们会仍然独立地去运作。虽然仍然有更多自主性定价，但是不再是你降一块，我降两块，不再是恶性竞争。

　　三联生活周刊：你在很多场合说过携程正在做数字化精准营销，这个主要是在哪个方面发力?

　　孙洁：客户的信息我们是知道的，一年出行几次，每次的信息是什么，住的酒店和坐的舱位。坐商务舱和头等舱的客人，我们就自然而然推五星级的酒店，推一个豪华的接送车给他;如果是家庭式的机票预订，我们就推家庭旅游的东西。

　　本来你要做很多攻略研究，那现在我们帮客人都想好了。最容易出问题的是航班，所以机票很难做，有时候航班取消我们就立即推火车给你，那么酒店的入住时间不对了，我们再马上通知酒店，这一系列联动机制是由我们强大的后台来做的，要衔接得上。关键就是基于大数据之上的营销能力。

　　三联生活周刊：我们能不能说在中国，小型OTA竞争的时代已经过去了，基本上现在已经定型了?

　　孙洁：我们自己还是很有危机感的，因为携程经历了很多风风雨雨的，如果你没有一种危机感，就会被新的来代替。所以我们对二三线城市的拓展会快马加鞭，因为携程整个加在一起，大概占整个中国旅游业10%还不到，对中国市场还没有完全吃透。

　　中国市场的增长是最快的，国内还有很大的增量。小旅行社在二三线城市还是很有市场力量的，所以我们投资的百事通，它有三千个门店，我们会跟他们合作把一些品牌沉下去。还有一块国际化，它的特征是基数小，成长率高，但难度也大，因为我们的团队还是比较本土的。

　　中国人太会打擦边球嘛，上有政策下有对策，所以携程在当中就要充当一个客户捍卫者，保护客人对行业来说也是树立一个标杆。你做得不好，我们就下架你，直到产品服务整治到位;客人的评分高，你的排名就能上去，量也会起来。为什么携程当初定位要年收入10万块以上呢，因为这些客人有真正的消费能力，必须使得客户的收入与你员工的收入间有一个差，你才有盈利空间。

　　三联生活周刊：我发现携程APP上的主菜单下面有些小的宫格推出了比如机场接送车、金融换汇等服务，这些小型业务也是携程旅游生态体系的衍生吗?

　　孙洁：有一些小型业务我们当作尝试，量比较小，没有放在首页。比如汽车票业务，当时是6个90后小朋友跟我们提出能不能试做六个月，携程定位比较高端，汽车票能盈利吗?第三个月他们又来了，我们决定给200万让他们用6个月时间冲一冲，如果每天冲破1万张那我们就做下去，结果他们一个月不到就日均售出1万张。

　　我们现在非常像大象跳舞，内部有个促进团队创新的“Baby tiger小老虎计划”，他们每天虎视眈眈地盯着市场一些没有覆盖到的领域，或者新的需求。比如说机场停车服务，都是小朋友说要做的，我们想一级入口不能给他们，但二级入口都可以让他们自己测试。还有同城行李托运，因为中国人喜欢一路购物，有车跟着会方便，我跟James就没有这种需求，有些细微的需求我们高层是不能面面俱到都想到的。