《中国经营报》：三星作为家族企业，接盘人主要采用传承的方式，TCL集团经历35年的成长，也面临着创始人退休，接班人遴选的问题，对此你有什么样的规划?

　　李东生：TCL集团是上市公司，不存在传承问题。目前TCL集团采取的是领导负责制的方式，集团除了董事会外，还有执委会。公司的人才培养有比较完善的计划，架构了“鹰系”、“新任系”和“高潜人才系”三条人才培养体系。其中极具特色的“鹰系列人才培养计划”包含面向高层管理者的“雄鹰工程”， 面向中层管理者的“精鹰工程”，面向基层经理人员的“飞鹰工程”，以及面向刚入职大学生的“雏鹰工程”，通过一系列的培训活动，提升员工领导力。

　　近年来，集团选派到一些管理干部去国内外好的商业学院学习，还有高管班组成学习联盟。不断学习加之工作积累，优秀的接盘人就会自然出现。高管的权力来自董事会，但管理威信一定要靠自己。我坚信新一代一定比老一代更出色，这是一个企业能够持续发展的基本规则。

　　产业链的不确定性

　　《中国经营报》：上半年年报中提及TCL集团创立两只百亿元规模的并购基金。专门的产业并购基金从业者曾经对媒体表示“做创投基金，一定要有看穿未来的能力”。你曾表示，并购基金一定会聚焦到TMT领域，工业4.0领域。这也可能成为TCL集团重要的赢利点，那如何才能具备“看穿未来的能力”，预测产业链上的不确定性?

　　李东生：做工业的总会面临不确定性，一切都在变化中。相信没有人能够绝对地看穿未来。企业要做的是在变化中做出调整。2016年TCL集团建立两个产业并购基金，主要目的是推动集团主导产业的发展。主导产业投入的力度都是很大的，近两年企业的并购资金动辄都是10亿美元的数量级。这种并购项目单靠企业自己的资源不够，并购基金的成立会产生杠杆效应，把自身资源放大。目前TCL的两只百亿基金，其中一只TCL出资10亿元，紫光出资10亿元，另外80亿元是其他企业投资。和长江产业基金合作也是一样。

　　《中国经营报》：现在量子点产业对韩国的OLED产业造成很强大的冲击，QUHD 量子点技术会不会改变现在面板产业的格局?

　　李东生：现在彩电显示主流技术还是液晶显示技术，在此技术结构之下派生很多新的技术，包括最新的量子点技术，它的基本就是薄膜晶体管技术。

　　LG Display(以下简称“LGD”)一直坚持做OLED，成为目前全球仅有大尺寸OLED生产企业。LGD的工艺没有之前三星的OLED那么复杂，当然也就损失了一些效果，例如，色彩饱和度等。

　　量子点技术主要是改善色彩饱和度，这一点是OLED相对传统TFT有一个优势的地方，我们通过量子点技术，它是能够让色饱和度达到，甚至有些指标超过OLED的水平，但是它的成本大大低于OLED，这样从产品的性能和价格来比，它和OLED比，就有一个明显的优势。

　　在目前这个阶段，我们认为量子点技术是完全可以超越现在的OLED的技术。未来如果我们能够用印刷显示的方式做OLED，会是革命性的。我们正在密切关注。为了这一点，我们已经通过一些基金和自己直接投资上游做印刷显示的设备公司，我们在美国投了几千万美元，我们认为印刷显示技术假以时日可以成功。

　　《中国经营报》：从2016年上半年年报开始，TCL集团金融业务表现得非常好，仅次于华星光电，增长幅度接近四成，成为公司主要利润来源。TCL在2005年成立了财务公司，2006年也获得财务牌照，金融业务对于TCL集团还是很重要的。不过即便金融业务势头迅猛，你的投资仍然偏重实业领域。如何理解这样的战略布局。你觉得工业对于整个经济领域的意义是什么?

　　李东生：实业在中国的重要性是由当今整个中国经济结构决定的，中国是一个13亿人口的大国，注定中国整个经济的发展一定是建立在强大的实业基础。实体经济是创造物质财富，是有形的。13亿人口，基本有形的东西需求量是很大的。所以对中国来讲，若是本国不能提供这些产品，全都依靠进口，中国的经济就会出现倾斜。

　　实体经济是对外贸易基础，中国经济之所以能够稳定地成长，很重要一点，是多年来的对外贸易顺差。为对外贸易顺差做出贡献最大的就是工业产品出口。

　　对于中国实体经济来讲也面临很大的挑战，劳动力收入的提高造成了工业成本的上升。总体而言，这是，对实业的一个挑战。如何更好地提高劳动生产率，提高自动、智能设备的普及率。劳动力成本的上升意味着企业需进行产品的升级。

　　深度 聆听内心的声音和科技的讯号

　　2000年的夏天，经济学家埃德·亚德尼将新时代的人分为两类——向前看的野营者和向后看的大众。他认为，前一类人认为数字技术革命正在将经济转化为新经济，而后一类人则把新经济当做骗局。

　　李东生无疑是前一种人，2004年收购汤姆逊，12年后再吃螃蟹，发力面板11代线。投资界有句名言，将钱花在不需要、买不起的东西上，是不会让人变得富有的。李东生不断尝试新模式，每每出手，总有给外界“举不惊人死不休”的感觉，总不免被扣上好高骛远的帽子。

　　在新经济时代对于希望带领一批人“先富起来”的企业家而言，流行公式是“信息=财富”。而信息则源于读过的书，和行过的路。1977年冬恢复的高考制度，标志着一个国家和时代的拐点。李东生成为享受“拐点红利”的第一批人。因为求学经历和工作机会，外部世界为李东生打开了一扇窗，让其意识到了差距，而后树立了实业报国的意识。之后李东生带领大家挣脱国内市场的束缚，为中国的实业发展提供了新的思路。

　　不过由于2004年的国际化，这位一度被全亚洲视为最优秀的中生代企业家之后曾被评为“最差的CEO”。在《鹰的重生》中，李东生说，此时鹰只有两种选择，要么等死，要么经历一个痛苦的更新的过程。而在采访过程中，李东生告诉记者，实际上当时心理压力极大，但是只有慢慢梳理，追根溯源问题的原因，才能解决问题，舒缓压力。

　　如今，互联网洪流汹涌澎拜、不断冲击实体经济，李东生的“实业报国”究竟是一个传统业者维护尊严的外交辞令，还是一位言语谨慎者源于事实的内心笃定?只有经历过痛苦的人，才珍视经历的宝贵，才明白选择的意义、才能真正聆听到内心的声音和科技的讯号。李东生将此称为沉没成本，付出越多，感情越多。

　　老板秘籍

　　到2019年7月，11代线产出之际，随着大尺寸电视普及，下游出海口会不会完全打开?

　　关于11代线的建立，是TCL立足于未来市场竞争的基础上制定的战略。从目前的国际竞争体系来看。中国在上游产业的规模还与国际标杆企业存在差距。因此，我们需要以前瞻性的视野，着眼于市场需求趋势，在上游产业进行布局，并提升制造能力。华星光电11代线一旦量产，将使TCL在大尺寸液晶电视面板上的产品组合更加丰富。

　　TCL集团经历35年的成长，也面临着创始人退休，接班人遴选的问题，对此你有什么样的规划?

　　TCL集团是上市公司，不存在传承问题。目前TCL集团采取的是领导负责制的方式，集团除了董事会外，还有执委会。公司的人才培养有比较完善的计划，架构了“鹰系”“新任系”和“高潜人才系”三条人才培养体系。其中极具特色的“鹰系列人才培养计划”包含面向高层管理者的“雄鹰工程”， 面向中层管理者的“精鹰工程”，面向基层经理人员的“飞鹰工程”，以及面向刚入职大学生的“雏鹰工程”，通过一系列的培训活动，提升员工领导力。

　　李东生简介

　　李东生，1957年7月出生，TCL集团创始人，现任公司董事长、CEO，党委书记;中共十六大代表，第十届、十一届和十二届全国人大代表;全国工商联执行委员，中国电子视像行业协会会长，中国国际商会副会长，广东省企业联合会会长，广东省企业家协会会长，广东家电商会会长。1982年，毕业于华南理工大学无线电技术系，同年加入TCL的前身——TTK家庭电器有限公司，任技术员。1985年，担任TCL通讯设备公司首任总经理。1993年，担任TCL电子集团公司总经理。上任后，TCL开始进军彩电业务，市场销量高速增长，使TCL成为中国彩电行业领先企业。1996年，担任TCL集团有限公司董事长兼总裁。2002年，担任TCL集团股份有限公司董事长、总裁。2004年，TCL集团股份有限公司在深圳证券交易所整体上市，李东生担任董事长、CEO。同年收购法国汤姆逊全球业务和法国阿尔卡特全球移动终端业务，奠定了TCL在全球消费电子行业领先者的地位。

　　在李东生的带领下，TCL集团经过30多年的发展，正成为一家全球化的智能产品制造及互联网应用服务企业集团。2014年，TCL集团营业收入首次突破千亿元;2015年，实现营收1046亿元，净利润32.3亿元。（孙聪颖）