B2C行业依然找不到方向，各企业的亏损加剧，而被京东和苏宁易购强行拖入资本和价格战的其他B2C企业，沦为陪葬者的可能性正在加大。处于行业第二梯队，并立志要实现“网上沃尔玛”夙愿的1号店董事长于刚，又将何去何从？

    “不赞成价格战，创新仍是B2C企业生死存亡的关键。”于刚在《经理人》主办的2012（第六届）中国CEO年会上如此表示。就在今年前10个月，于刚对 1号店做了两件重要的变革大事：战略上，通过让沃尔玛控股，获得后者在全球的供应链优质资源；商业模式上，研发并运用了“虚拟超市模式”的“无限1号店”。这两招，能否让1号店避开京东和苏宁易购燃起的战火？同时，以一个商业模式的颠覆者形象，是否有机会从市场后来者，成为标杆？

    与沃尔玛战略对接

    根据公开信息，1号店在保持3年192倍成长率的基础上，去年实现了27.2亿的销售收入。但，和财大气粗的京东、苏宁易购相比，仍存10倍以上规模差距。为挤进第一阵营，于刚在去年引入平安保险和沃尔玛两家战略投资者，两者占股比例分别是62.3%和17.7%。彼时，于刚更看重财务资本，而不是产业资本。

    进入2012年后，于刚更面临巨大压力：第一，以1号店当下规模，有被对手甩开的可能；第二，从融资角度，上半年融资总额逾59.6亿人民币,但第二季度的投融资金额，较去年同期骤降71.3%，因此，1号店需要未雨绸缪，储备资本弹药。

    从总的战略宗旨来看，将1号店打造成“网上沃尔玛”，是于刚和合伙人—现任总裁刘峻岭，在2008年创业时共同确定下来的，但实践之路走得跌跌撞撞。4年下来，1号店虽然沉淀了行业经验，但却有三处硬伤：一是应付价格战的基础是靠进货量换取较低的采购价，但以1号店实力，做不到；二是1号店没有实力像京东和苏宁易购那样，自建全国物流基地；三是商业模式与对手严重同质化。

    沃尔玛是1号店的零距离战略拍档。沃尔玛最核心优势就是，全球最低价格的采购网络和物流配送系统。这正好修补1号店战略问题中的前两个硬伤。