“中国区准备过几年苦日子。”童夫尧眉头紧锁，办工桌上摆放着联想刚刚在中国发布的摩托罗拉的手机、手表等新品。他指着这些产品说，“我的任务是，把这类的用户变成像联想的服务器客户一样，改变与用户的一次性买卖关系，通过后续的服务让用户与联想产生更多的互动，让联想的产品有多次购买的可能性。”

　　而所谓的用户思维、粉丝经济，亦或对于用户的熟悉程度，早以让小米、魅族等“把玩”得非常熟练。

　　在此之前，童夫尧曾负责联想的企业级客户，因此，如何从大客户销售全面转变成消费市场，以及互联网销售模式的挑战。

　　正处于全面转型之中的联想，在海外市场的业务比重不断加大，中国市场的需求趋于饱和，中国区作为大本营，日子并不好过，接任中国区总裁不久的童夫尧的肩上也扛上了沉甸甸的担子。

　　如何快速提升中国市场的业绩，同时让回归中国市场的摩托重新获得用户的喜爱，童夫尧和联想又重新站在挑战者的位置。而此刻的联想同样面临着最艰难的市场环境，IDC公布的数据显示，中国智能手机出货量6年来开始出现下滑。移动业务在中国市场遭遇激烈竞争及削减电信补贴表现疲弱。中国智能手机在经历了多年的洗礼之后，已形成相对稳定的品牌格局。“虽然中国市场竞争激烈，但我们不会放弃移动业务，而且会更加加大力度去推动这个业务。”童夫尧语气变得更加坚定。

　　面临着如此严峻的局面，联想的底气在哪？在联想30年的成长中，不乏血雨腥风，从并购IBM PC到成为全球PC老大位置，以及System X的并购，再到摩托罗拉。联想早就走出了一条属于自己的道路。当然，有了并购的宝贵经验还不够，而立之年的联想正要迎合一批批更为年轻的用户群体。

　　如何让联想品牌变得年轻，让这头大象在互联网大潮中还能轻盈地跳舞，联想内部正在紧锣密鼓地做出一系列的变革。这种变革被童夫尧称为改变联想的DNA开始。

▍ 内部驱动：小强创业计划浮出水面

　　童夫尧透露，联想上个月提出了“小强创业”计划，鼓励联想内部员工将自己好的思路、业务模式进行产品化，一旦评估成功，联想投资基金将进行投资。

　　在战略布局上，联想集团去年完成了摩托罗拉移动业务和System X业务的收购，同时为了让联想保持持久的创新力，联想内部早在之前就孵化了一家互联网公司“神奇工场”，并专为新技术和创新项目建立联想乐基金。

　　现在，这股创新的机制也开始在联想内部建立萌芽。“员工只要有好的想法，我们会鼓励他们准备商业计划书，我们会鼓励进行项目的听证，一旦同意之后我们会进行进一步的投资,”童夫尧表示，“我们叫超级客户经理的模式。”

　　据悉，联想内部建立有充分授权、充分资源的超级产品经理负责制，开始实行以产品团队为核心的考核激励机制。超级产品经理的职责是要深入一线把客户研究透，把后端的产品与技术研究透，把产品的成本搞透，用技术创新去降低成本、提升价值，能够随时根据战况做出调整、做出决策、轻装上阵。而联想这个大的平台，能整合规模，整合资源，给小分队提供服务和支持。

　　“如果产品一旦获得成功，其收益的20%将奖励给超级产品经理。真正将员工的利益和公司的利益捆绑在一起。”甚至联想还由此给出了不小的诱惑。不难看出，这种低门槛、高回报率的奖励激励将大胆提高员工的积极性和参与感，激发从研发部门到职能部门的员工都将参与到联想的创新大潮中来。可见，某种程度上而言，“小强创业”就是联想内部的“大众创业，万众创新”。

　　据了解，在联想内部孵化的产品包括智能眼镜、智能跑鞋、智能净化器等都已上市，未来小强创业能孵化出怎样的创新产品，值得期待。而从公司战略角度而言，联想实行的大平台支撑和小分队快跑的模式，不仅能摆脱大公司因为体量庞大缺乏灵活性的弊端，同时又驱动联想的内部创新和加速向互联网转型，“大象起舞”显得轻盈许多。