人会变
如果说创业可以在一间“玻璃房子”中进行,“那可真是极好的”。
你可以像经济学家一样把各种变量算来算去,然后用沙盘推演出一个颠扑不破的商业模式。但问题是,有这可能吗?
一个俗套的表述是,这世界唯一不变的就是变化本身。最大的变量来自于人。即便是恒基伟业这样耀眼一时的企业,也逃不过人的问题。
2001年6月8日,恒基伟业向媒体宣布:从下周一起,孙陶然由于个人原因休假,休假时间长短,将视他个人事务处理的情况而定!
休假是托辞,离开是实情。“我觉得我需要用离开来告诉大家我已经不是操盘手了。”孙陶然说,“那以后,再也不用到公司总部去上班,也不再过问公司的具体事务,只参加董事会。”孙走得决绝,他说自己不会像柳传志那样手里挥着高尔夫球杆,心里却想着联想和神州数码的“下一洞”。
孙离开的原因来自创始团队的“分歧”:在商务通最热的时候,孙陶然认为应该走市场化、品牌化的道路,而张征宇则认为应该继续在技术上投入。#p#副标题#e#
“离开恒基伟业,我沉默了将近两年。有人说我到美国休假、学习去了,其实我从来就没有离开过国内。”孙陶然说,“这段时间中的前半年我一直在玩,把电话转到秘书台,拒绝和外界接触,直到我的很多朋友说再这么玩下去,孙陶然就废了。”
在孙陶然休假的这个过程中还有件好玩的事儿。
2003年,原商务通内蒙总代吴子申找到孙陶然。吴子申的永业集团有个生物科技的项目,准备依托内蒙古的矿物质资源和高校专家的科研成果,解决动植物食品安全问题。最终,孙陶然以天使投资人的身份投资了永业集团。2009年12月,永业国际成功登陆纳斯达克。
投资永业集团可以看做孙陶然的第五次创业,此时他才35岁,他仍然喜欢当老大的感觉,他还有企图心。
2004年下半年的一天,孙陶然与联想投资总裁朱立南相约某咖啡厅,朱劝他,“你还是再做一些事情吧?”
孙也想做,可做什么呢?首先,重复的事情他不会干;其次,模仿别人的事也没兴趣。孙陶然想到了做服务运营,并锁定了金融服务市场。“2006年之前是电信的黄金十年,加入WTO金融开放之后的十年,也是金融服务发展的高峰期。”
——可是金融运营服务怎么做呢?
第六次创业
顾客:“我需要还信用卡,请帮我查下最近的ATM机?”
客服:“请问你现在在哪条路?”
顾客:“不清楚。”
客服:“附近有什么标志性建筑?”
顾客:“有个电话亭。”
客服:“那还有其他更醒目的地标吗?”
顾客:“还有棵树。”
……
上述这个段子,刷卡族们显然深有体会。在屡次遭遇银行排长队后,孙陶然觉得,如果能让各类缴费还款业务变得更轻松,那必然会成就一个创新的商业模式。
恰巧,2005年,WTO要求中国开放金融领域,中国银联也想做支付业务,并请来在商务通时代有过成功营销经验的孙陶然做讲座。一来二去,孙陶然再次创业的感觉越来越强烈。
——有没有可能通过一个类似POS机的终端硬件,一方面保留用户刷卡支付的习惯;另一方面,又能让用户随时找到这种便民的支付终端?#p#副标题#e#
2005年,拉卡拉成立。跟随孙陶然一起干的,大多是以前创业时的旧部。创始团队中有人坦言,“当时孙总描述的想法,我也都没完全听懂,只是因为相信这个人,才跟他过来。”
和旧部们有着类似感受的,还有拉卡拉的天使投资人雷军。在拉卡拉第一轮融资中,雷军投了50万美元,联想投了100万美元,孙陶然自己投50万美元,项目正式启动。
拉卡拉怎么挣钱?最初的商业模式是:其盈利来自两方面,一是通过终端机上的交易向收款一方收取一定手续费;二是利用拉卡拉的渠道,为商户提供其他增值服务,比如广告收入。更重要的是市场占有率,一旦拉卡拉在终端市场份额达到一定规模,便可以在这些网点上开发出各种各样的盈利模式。
孙陶然坦言,对于这一次创业他感触很深,“前面几次是稀里糊涂就走过来的,看到一个机会,别人提出一个请求,出于面子和感情一个个就做起来了。但拉卡拉却不一样,挑战比较大,这个模式需要一次次向投资者甚至消费者讲述。”
以前主持商务通时,每次签字支配的都是几十万元甚至数百万元的资金,再次创业,每天都是几千元几万元的单子;以前一个商务通的省代来京见自己还得看自己心情,现在一个地级代理来京都得他请人吃饭。
孙陶然懂得了放低自己的身段。
但同样,这一次创业也是孙陶然劲头最足的一次。休息了两年,将自己以前的商业思路重新复盘,他觉得这些在实战中总结出的做企业的规律,可以帮助他更迅速地成功。
他说,这一次,自己是“瞄准后再打”的。包括商业模式、企业文化、每个阶段的发力点,他都有清晰的“预演”。据说,在创立拉卡拉之初,孙陶然曾经给自己定了一条规矩:月薪5000元以上的员工,他都要亲自看看,品品这个人是不是真的符合拉卡拉的企业文化。当然,随着后期扩张越来越迅速,这条规矩也随之发生了调整。