但是，联想引以为傲的技术如今并不能帮助联想成功实现转型，在北京大学光华管理学院原副院长刘学看来，联想集团现有的技术水平并不能转型成为合格的服务、系统解决方案供应商。

　　刘学对联想集团的转型之路并不看好。他认为，联想集团人事结构动荡，不断尝试战略转型，难以找到精准客户定位。杨元庆提出的“三波战略”，内容涉及服务器、云计算，这套说辞可以适用于任何互联网公司，用于任何一个市场。但是每一个解决方案所需要的专业技术和设备，联想公司都不具备。

　　2015年，联想的战略不断变化，每过一段时间，联想集团的战略规划就会更改，让战略管理学者们为之诟病。

　　从战略管理学的角度来讲，战略本身是一个长时间的企业目标，容不得随意更改。

　　在其内部员工看来，联想集团战略的更改，直接影响了个人电脑业务的发展。虽然战略时时刻刻提及个人电脑业务重要性，但是个人电脑市场不断发展，占据主动地位的联想仍然将霸主地位拱手让人，让人怀疑联想集团的战略是否真正得到联想集团员工的认可，是否能够得到真正的重视。

　　在刘学看来，产品供应商成功的转型方向有两个，一个转型方向就是向平台转型，构建以平台为核心的生态系统转型，最成功的案例就是苹果;另一个重要的转型方向是向服务、向系统解决方案供应商转型，这也是联想集团长时间的着眼点。“联想作为IT企业，有他自己的硬件产品，以及基于硬件产品的云计算等等为客户提供系统解决方案，但这要求方案提供商有很长时间的经验积累，像联想这样以IT硬件技术为支撑的企业，向系统解决方案供应商转型，坦率地说我并不那么看好。”

　　刘学向《中国新闻周刊》表示，联想产品提供商都是以自我为中心，它想从一个以自我为中心的提供商，转化成一个以客户为中心的系统解决方案供应商，既缺少客户所需要的专业设备，比如GE拥有的医疗器械、航空发动机和石油开采设备等等，又没有硬件设备的支撑，仅仅提供服务器这些软件。“联想的未来，虽然还会有一段时间的生命力，但是他业务的力度空间下降，需求增长放缓，目前这个局面很难摆脱。”

　　联想如何自救

　　5月17日，在联想创新科技大会苏州站，联想集团副总裁、中国区商用业务总经理刘征发表主题演讲，认为联想的转型当以数字化为中心。

　　在刘征看来，数字化转型关键有三个角度。首先，是企业垂直价值链如何数字化的问题，即企业需要重新定义生产、制造、销售、服务、物流等一系列流程，充分利用大数据的平台和分析来支撑进一步创新;其次，是企业水平价值链如何数字化的问题，即企业需要重新审视市场环境，在客户交互和供应链管理发生了变化的情况下，进一步寻求新的业务增长;最后，是企业必须具备数字化的基础能力，包括新型IT架构的思路以及跨部门协同。只有企业具备数字化的基础能力之后，才能在垂直价值链和水平价值链上找到创新点，完成转型的挑战。

　　在联想创新科技大会苏州站，联想集团高级副总裁、中国区总裁童夫尧同样认可了数字化转型和变革的重要性。同样，童夫尧也提出了“双态IT”的概念。

　　刘征和童夫尧的观点在某种程度上勾画出了联想集团新“三波战略”的大致框架。

　　对此，北京邮电大学曾剑秋教授认为，联想集团新“三波战略”的提出，具有一定的合理性。在他看来，“三波战略”的提出，基于当前全球技术发展趋势，基于联想自身环境。“联想集团对于人工智能的重视，是互联网企业未来发展的方向，注重智能科技是大势所趋。联想在人工智能方面是有基础的，智能化过程离不开硬件和软件的结合，可以在网络宽带化的背景下，推进智能语言的发展，包括大数据研究，我觉得还是很有前途的。”

　　同时，曾剑秋教授表示，联想的“设备+云”战略中，对于人工智能的定位比较合理，智能化发展是比较宽泛的，定位不易，联想找到自身发展方向，这为未来战略变革的成功奠定了基础。

　　刘学则建议，通过行业标准带动系统解决方案供应商销售业务发展，然后通过系统解决方案带动产品的技术方面的销售，未来这样的成功企业会有很多。同时，这种模式易于将系统解决方案和平台融合到一起，这对于联想来说，同样是未来发展机遇。

　　“在未来，联想最优质的发展路线是建立以物联网技术和互联网技术为支撑的，以专业产品和技术为基础的平台型系统方案供应商。在未来，这种模式将对全球的制造体系和与制造相联系的生态体系产生非常大的影响。”刘学说。