王府井集团总部调整大幕拉开。专注百货业态发展的最大零售集团王府井集团近日宣布合并市场部、电商公司和全渠道项目组，成立全渠道中心。对此，业内人士表示，不少企业都在向全渠道和以顾客需求为主进行转移，但执行一直不到位。

　　整合渠道

　　市场部、电商公司和全渠道项目组组成全渠道中心后，王府井集团调整的方向继续向基层下沉，并向资源管控转型。原市场部的职能将从平面化向移动端转移;原电商公司职能将从经营实体向服务实体门店转移。

　　王府井集团总裁杜宝祥则表示，成立全渠道中心后，集团将对现有资源进行整合，并向经营顾客进行深耕。“从经营商品向经营顾客转型，其核心就是从顾客的需求出发，决定王府井集团买什么、卖什么。目前，王府井集团对顾客需求的研究能力尚显脆弱。”杜宝祥介绍，全渠道中心的成立将提高顾客经营能力，实现线上线下顾客的充分互动;提高渠道建设能力，通过移动支付、数据分析等手段，有效跟进新技术应用;加大电子商务发展力度，与实体店资源有效结合，实现重点突破;保留原市场部在市场推广、营销和重大公益活动方面的组织策划能力;实现组织机构创新，与实体店、合作方，实现有效融合，发展新型组织。

　　王府井集团董事长刘毅透露，虽然王府井集团全国各地实体店达到50家，但会员总量不足，有效的活跃会员更为匮乏，提升商品与顾客的经营能力迫在眉睫。刘毅表示，王府井集团从传统零售业步入转型期的起步较早，目标是在新常态下探索新的出路。全渠道中心的建立是王府井集团面向未来的战略性选择，如果不能提升商品与顾客的经营能力，王府井就仍然是传统零售企业。当前，O2O模式已经是市场的主流，互联网技术从高大上不断向应用下沉;同时社交媒体的兴起方兴未艾，如果把社交媒体与现实的服务相结合，就代表着行业的颠覆。有效活跃会员达到500万人是集团全渠道建设的重要目标，也是对全渠道中心重要的考核指标。

　　经营转型

　　事实上，王府井集团在三年前就已开始酝酿并执行全渠道整合战略。

　　2013年王府井宣布战略转型，将发展重心投向购物中心与奥特莱斯业态。此后三年时间中，王府井集团一边剥离亏损百货店，一边追加购物中心与奥莱领域投资。2013年至今，王府井集团旗下的购物中心和奥特莱斯在全国多省市开花结果。今年6月，王府井集团调整非公开发行股票方案，募集资金总额由30亿元调整为29.74亿元，募集资金主要用于购物中心与O2O全渠道战略建设。

　　为了符合国内城市和消费者需求，王府井集团还参照国际成熟奥莱的发展，设计了城市奥莱产品线并迅速扩张。王府井方面认为，奥莱业态在井喷后的3-5年内将迅速饱和，王府井百货需要保持每年不低于两家签约、两家开业的速度扩张奥莱业态。

　　此外，为推进全渠道整合，王府井集团还不遗余力地进行电子商务项目建设。经过2014年一年时间的磨合，王府井商城于2015年初步形成了自营电商的雏形。不过，北京商报记者注意到，王府井电子商务项目建设亏损依旧严重。去年，王府井集团电子商务工程初始金额433万元，摊销金额为110万元，未能获得增加，去年期末余额为323万元。北京王府井百货集团北京网尚电子商务有限责任公司去年净利润则为亏损3686万元。而在2014年，王府井电子商务项目建设亏损已达到4206.28万元。王府井百货电子商务公司副总经理刘春吉介绍，2014年9月后，销售额每月在300万元左右。

　　除了购物中心、奥莱和电子商务，王府井百货在集团提出全渠道变革后也对北京区域进行了大刀阔斧的调整。去年12月，王府井集团组建了北京区域中心，承担现有5家门店的主业经营管理指标。北京区域中心将负责统筹北京地区经营管理的重要资源，包括北京地区商品、营销、服务等资源的集中统筹及北京门店经营调整等。

　　重在执行

　　百货业遭受夹击进入寒冬，多个百货集团早已开始根据消费者的需求转型。在业界看来，面对新的市场环境，全渠道的建设主动迎合市场需求，是企业满足消费者消费选择模式的正确选择和动机，但目前不少百货企业“光说不做”，其实在提出战略后，执行才至关重要。

　　中国购物中心产业资讯中心主任郭增利对北京商报记者表示，建设全渠道综合事业板块与行业业态转换有关。全渠道整合了实体、线上，也为了迎合消费者不断改变的消费选择模式。不过，郭增利透露，不少企业的整合仍停留在表面，只增加了某一渠道，未打通各渠道的连接。“中国企业不缺概念，缺执行。概念设计不能作为结果，而是执行的过程。目前中国消费者还未体验到全渠道带来的优势。

　　此外，英国零售咨询公司dunnhumby联合调研机构Forrester调查发现，从零售商的业务重点来看，目前仍然聚焦于产品及品牌，而并非顾客体验。与之相对，满足日益提升的顾客期望虽然被大量受访者提及，但绝大多数是作为第二或第三选择;而提升顾客购物体验则未被任何受访者作为公司的第一选择提及。

　　从零售商顾客战略的内容来看，依托发展新顾客的外延增长思维仍然根深蒂固。中国零售商的战略忽视了挖掘已有顾客潜力的可能性，而将自身业绩的增长更多系于新顾客所带来的增量。这在日趋饱和的中国市场将会越发难以持续。同时这种带有偏向性的顾客战略，也很难与“以顾客为中心”画上等号。

　　“以顾客为中心”在目前的中国零售业仍处于起步阶段。广大零售商寄希望于此来获得竞争优势，但想要真正实现仍有很长的路要走。从现状来看，虽然这一观念已经得到广泛重视，但仍未上升到全盘战略的高度;广大零售商虽然得到了第三方合作伙伴的支持，但自身规划的缺失与无效投资的存在依然阻碍着他们大踏步地前进。dunnhumby认为，只有当零售商真正拥抱“以顾客为中心”的观念，并富有针对性地制定相关规划，优化投资组合，才能克服困难获取竞争优势。而第三方的专业能力，在这种情况下才能得到充分施展，进一步加速转型进程。北京商报记者 吴文治 王玮