在踏入中国市场的20多年时间里，法国达能集团反复着合资-独资-入股的戏码，一副十足的“野心家”架势。达能近日确认将收购16年的品牌乐百氏整体转让，这也是达能继多美滋之后向外剥离的又一个品牌，多美滋和乐百氏是达能在华绝对控股的企业，且运营遇到难以解决的瓶颈。在经历了重金合资和独资的水土不服后，达能悟出了另一种开拓中国市场的思路，即“轻资产、重营销”，这个思路已在奶粉业务上实施，未来不排除被复制到其他业务板块。

　　急甩包袱

　　跨国企业整合本土品牌不力的案例在达能身上再度上演。2000年接手乐百氏以来，达能并没有为乐百氏注入更为积极的基因，反而让名声盖过娃哈哈的品牌越混越差，最终达能再无心经营乐百氏，近日将该品牌及旗下6家工厂全部整体转让给了他人。

　　中国品牌研究院食品饮料行业研究员朱丹蓬表示，达能对于乐百氏的处理合乎逻辑，只是付出的代价有点大。达能拿下乐百氏时正值乐百氏鼎盛期，一下子吞下乐百氏90%的股份，成为乐百氏绝对控制人，达能为此付出了将近200亿元的代价;其次，还未能坐享乐百氏带来的红利，达能在这一平台上遭遇了中外经营理念的冲突，接手仅一年后即经历了元老出走、大幅裁员等系列调整。

　　据悉，在达能入主后的第五年，即2005年乐百氏的亏损达到了1.57亿元。此后，便是漫长的调整期，乐百氏产品线大幅缩水，2013年乐百氏从原来的“乐百氏(广东)食品饮料有限公司”更名为“乐百氏(广东)饮用水有限公司”，只保留了饮用水业务。

　　在经过多年的调整后，达能还是没能让乐百氏重回巅峰，反而在下坡路上越走越远。“达能也曾反思过对于乐百氏的大手笔收购和后期运营中犯下的错误，现在饮用水市场中乐百氏只是一个微不足道的品牌，再运营下去只能是沉重的包袱，还不如直接甩掉。”朱丹蓬认为。

　　这和达能对于多美滋的处理如出一辙。去年，达能将旗下惟一一个中国生产的婴幼儿奶粉品牌多美滋出售给了雅士利。多美滋在达能的亲自操盘下做到了行业老大的位置，但是在经历了恒天然肉毒杆菌事件和“第一口奶”事件之后，销量急剧下滑，有数据显示，多美滋中国的净销售额从2012年财务年度的56.83亿元直接下降至2013年的35.7亿元;2012年净利润还是7.92亿元，而2013年下跌至亏损6.48亿元，到了2014年销售额仅为13.16亿元，亏损则大幅扩大至8.297亿元，这也直接促成达能为多美滋找下家的想法。

　　投资变局

　　在达能剥离乐百氏和多美滋事件上，有一个细节值得关注，即达能对这两家企业都拥有绝对控制权，这两家企业也是达能过去在华战略的一个缩影。

　　回顾达能的中国投资路径最初就是从重金合资或并购开始的。1987年在广州成立达能酸奶公司之后，达能便瞄准了中国各大知名食品品牌，开启了疯狂的合资或股份并购。1994年达能与光明先后合资建立上海酸奶及保鲜乳项目，达能占股45.2%;1996年收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权;此后，与娃哈哈成立5家合资公司，获得41%的股权;1998年，又收购了深圳益力食品公司54.2%的股权;2000年收购乐百氏92%的股权;2006年达能又成为汇源的第二大股东，同年与蒙牛组建合资公司，达能持股49%。

　　在这一系列投资中，达能拿出了足够的资金和诚意，不过此后达能暴露出的绝对控制野心，将达能在中国市场的关键合作推向了失败。最典型的案例是，2007年达能与娃哈哈在非合资公司的收购问题上反目。当年娃哈哈董事长宗庆后爆料称，达能欲强行以低价收购娃哈哈集团旗下一些非达能与娃哈哈合资的公司资产，但是遭到了宗庆后的全面抵制，此后双方展开了拉锯式的冲裁诉讼，最终达能以同意向娃哈哈出售合资公司中51%的股权而结束了这场争议。同样，达能与光明的合作也是以达能不断增持光明而遭遇光明方面的抵制而结束的。

　　实际上，合资的方式对于初入中国市场的达能而言，是条捷径，然而合资企业经营的时间越长，合资方之间的争端就越多，合资不成达能便将战略转向了独资，包括2007年，达能收购了妙士乳业位于北京和上海的工厂，率先在乳业方面实现独资化。在水业务方面，达能也逐渐在股权上加以渗透，益力和乐百氏都是最典型的例子，此外，还包括婴幼儿营养业务板块的多美滋。

　　不过，乐百氏的连年亏损说明了达能在中国市场独立运营上的力不从心。2011年，达能在华两大酸奶生产基地之一的上海工厂悄然停工;如今，多美滋和乐百氏也先后被达能甩出了产品阵营。“无产能无渠道无队伍，要与本土对手竞争，达能需要具备的能力太多，一不留神就会跟不上脚步。”有行业人士如是评价。

　　变招轻资产

　　合资不成、独资又难，在行业人士看来达能在中国的战略又开始调整了，即从此前的重资产模式向轻资产转型。最典型的案例体现在婴幼儿配方奶粉业务板块。

　　在甩掉多美滋后，达能并未在中国再建奶粉厂或再设立新品牌，而是将旗下的海外奶粉品牌，通过线上渠道引入中国市场。“这是一个非常聪明的做法，引入这些产品并不需要太高的成本，现成的产品、现成的渠道而已。”有奶粉行业人士称。

　　据悉，从2014年开始达能将可瑞康、诺优能以及爱他美三款国外畅销的品牌先后引入到中国市场，更多地依靠电商平台销售，今年又迅速对产品系列和价格做出了调整，这些达能从国外引进的产品由于流通成本低，价格都在200元以下。乳业专家宋亮曾预测：“2016年达能系列奶粉在中国市场的销售额有望达到120亿元，甚至超过惠氏。由于价格较低，达能的奶粉品牌直接冲击到了三四线城市。”

　　在行业人士看来，达能在奶粉业务上的轻资产很有可能被复制到其他业务板块。例如，饮用水。在剥离了乐百氏后，达能的饮用水和饮料业务板块中目前剩下了益力、依云、波多、富维克、脉动等几大品牌，除了脉动外，其他品牌均属于饮用水业务，饮用水国内生产的品牌也只剩下了益力。有数据显示，目前国内排名前七的饮用水品牌是康师傅、娃哈哈、农夫山泉、怡宝、景田、乐百氏、益力，这些巨头已占到46%的市场份额，虽然益力入围七强，但是和此前并驾齐驱的怡宝、后来居上的景田相比，运营难度正在日益加大。“尤其在大本营深圳，不论是瓶装还是桶装，已经受到了怡宝、百岁山的冲击。”朱丹蓬介绍称，因此未来如果益力的运营能力一直上不来，也不排除将重点放在进口饮用水品牌的打造和运营上，这也是达能“轻资产、重营销”模式的体现。

　　不过，朱丹蓬也表示轻资产模式的风险也并不小。“很多跨国企业在中国建设工厂其实是建立信心的一种做法，另外也能够与中国政府之间保持更紧密的互动，而在这一点上轻资产运营就会吃亏。此外，轻资产运营模式更多地依赖品牌的拉动，一旦品牌受损或推广不成功，再想要在市场端有所动作就会变得更加被动。”北京商报记者 阿茹汗