尽管自动化流程和机器人的使用越来越普遍，人依然是组织的核心。然而，组织仍基于对人类行为和组织设计的陈旧观念来制定管理流程、制度甚至HR政策，严重制约了组织的能力，导致组织无法在不断提高生产力的同时满足和激励员工。因此HR管理者和组织领导必须端正态度，基于对人性的深入了解来设计制度。这就要求组织将自己视为组织设计的架构师，做到顺应人力需求和非理性行为。组织可以通过充分了解影响个人实现目标的激励措施和非理性偏见，设计更有效的制度，选拔最优秀的人才，同时大大降低长期成本。拥有架构师心态的组织将为社会、客户和员工等利益相关人创造更多价值。
然而，大多数公司却无法采纳这一战略并树立架构师心态，因为开展人性试验、了解人性对组织设计的有利影响会造成短期损失。为响应利益相关人的需求，很多企业在短期与长远利益之间难以取舍。因此，很少有公司愿意开展这类试验。但华为例外。中国电信巨头华为无需面对公共利益相关人的压力，因此根据相关洞察进行了尝试。华为由任正非于1987年在深圳创立，是一家全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商。目前公司拥有17万多名员工，服务全球30亿客户。华为是唯一一家海外市场收入(占全球总收入的67%)超过国内销售收入的中国公司。2015财年，华为总收入达3950亿人民币(折合608亿美元)，净利润达369.1亿人民币(折合56.8亿美元)。
作为一家由员工持股的公司，华为无需面对任何来自私人投资者的压力。在该机制的支撑下，华为可以制定长期战略，并对未来的商业模式进行深刻反思。保守地说，华为形成了一种学术氛围，公司上下对各种潜在的商业挑战都进行了思考与设想。人们常引用任正非的事迹来说明思考的重要性。华为相信，缺乏学术基础的创新犹如无源之水，无法取得巨大成功。任正非认为，互联网时代中国的年轻人比较浮躁，因此他担心目前缺乏严肃的科学研究。获得领先地位的唯一方式就是努力学习，这已成为所有华为员工的使命
那么，为提升组织有效性，华为在应对商业挑战时开展了哪些人性试验?我们注意到，华为进行了三次重大尝试才取得今天的地位。所有基于行为的干预都源于对人类驱动力及其偏见的洞察。
干预1：采取员工持股的方式分配权力
华为是一家由员工持股的公司，推行自己制定的员工持股计划(ESOP)。根据ESOP计划，任正非持有公司1.4%的股份，剩余股份由84,000多名员工持有。这种员工持股机制在华为被称为“银手铐”，它与更常见的“金手铐”——期权制度有所不同。直到最近，这种员工持股的理念才受到西方的关注。观察发现，财富分配不均会削弱生产力和员工的主人翁精神。希拉里·克林顿在美国总统竞选中谈到，公司应向员工公开利润分配方案。她强调，要提高生产力，必须提高薪酬，而提高薪酬的前提是公司必须允许员工分享利润。总而言之，就是鼓励公司建立相应的制度，允许员工持有(至少部分持有)公司。
华为认为，该机制可以激励员工保护公司财务安全，并自愿履行这一责任。此外，华为还希望通过该机制使员工充满责任感，将自己视为公司的共同持有者。金融危机表明，一味追求经济收入并不能培养员工的责任感。在这类组织中，员工只为自己的福利工作。
总而言之，分配财富有利于创造共同价值，从而使员工团结一致，取得长远成功。中国有句俗话：“财聚则民散，财散则民聚。”2015年，华为将其收入的23.6%(共计148.5亿美元)用于支付员工工资和奖金，而行业平均水平仅为12%。值得注意的是，财富分配的同时伴随着对权力的解读。将公司转变为员工所有，意味着权力的重新分配，即老板不能再以他们喜欢的方式来影响员工。这与任正非的建议如出一辙，他要求员工眼睛盯着客户，屁股对着老板。华为是一家以客户为中心的公司，希望建设这样一种文化：员工愿意努力工作以更好地服务客户，愿意在没有老板监督的情况下承担各自的职责，达成目标。员工的自豪感和主人翁精神有助于促进公司持续快速发展。正因如此，华为在界定权力时更加注重员工的自由意志。这种权力分配的角度与大多数公司不同。大多数组织仍坚持传统观念，认为权力会造成腐败。究其原因，它们认为权力意味着拥有控制他人的能力。但最近的行为研究表明，一般来讲，人们想要获得掌控权是因为公司赋予了他们自由，而非允许人们去控制他人。为赋予员工更多的自由表现空间，华为开始了第二次基于行为的干预。
干预2：创造自由表现空间
在华为，近一半的员工是从事研发领域的工程师。作为知识工作者，他们尤为希望能够拥有更大的工作自由。创意产业等依赖人力资本的领域展现出了明智的领导力，为员工提供一定程度的自由。任正非的成功也在于明智的领导力。在华为创立初期，任正非对AT&T的贝尔实验室印象深刻，因此借鉴了该实验室的模式来思考如何开展研究。尽管随着AT&T的解体，贝尔实验室好奇心驱动研究的氛围也逐渐减弱，但华为仍将其视为发展基石，依赖知识分子对自由工作的本能渴望继续发展。
自由工作空间的理念发展受限，因此很多公司难以推行基于员工自主性的制度。其中一大限制因素在于，人们常将重视自由和自主行动的动机与避免不可逆转决策的非理性倾向混为一谈。确切地说，若追求自由的动机占主导地位，人们会觉得并非必须去做某事、做选择或承诺他人，而只想保持自由。因此他们会做出风险最小的选择，甚至维持现状。当然，知识工作者希望传播最新、最先进的观念，这意味着他们必须承担风险，探索未知领域。为克服这种非理性倾向，组织架构师必须创造条件，消除人们对风险和变化的担忧。一种方式是允许员工在开发创新解决方案过程中遭遇失败。换句话说，就是建立宽容失败的制度，并将失败纳入反馈环节以强化学习。第三个基于行为的干预由此产生。
干预3：无法开展创新
创新是ICT行业的关键议题。因此，很多公司大力投资研发领域。华为的研发投入一直超过年收入的10%，并计划在接下来30年翻番。华为的创新方式非常特殊，希望以尽可能最纯粹的形式开发创意、实施创新。因此，华为将研发投入的30%用于基础科学研究。此外，为消除思想自由造成的效率低下(如干预2)，华为制定了一项政策：用于基础科学研究的30%研发投入中可以接受50%的失败率。这项决策鼓励人们在选择时敢于承担风险，激励知识工作者探索未知领域。
投入巨额收入用于营造好奇心驱动的研究氛围，华为实际上是在冒险。但这一做法明确告诉员工，他们应该为自己的使命感到自豪，因为他们的发明可以联接世界。尽管这也属于基于行为的干预，但很多组织仍不愿公然接受失败。为什么呢?
由于以下原因，组织不愿失败。首先，承认失败会对公司声誉造成负面影响。上市公司一味盲目追求收入增长，为了不让外部利益相关人失望而面临巨大压力。任何失败的信号都可能迅速导致短期成本提高，因此公司几乎不会传播失败的消息。正因如此，我们看到很多公司已默认不容忍失败，而且会掩盖并忽略过去的失败，直到这些失败严重损害公司长期发展。第二个原因与一种非理性现象有关，即控制他人的欲望。控制权非常宝贵，被视为公司最高级别的资产，可增强员工信心，使他们相信企业发展规划和前景的价值。但这种文化会使人们认为控制情况是偶然发生的，因此形成了试图控制他人的想法。第三个原因与一种非理性倾向有关，即内在偏见。偏见是指人们倾向于用努力的表象和证据来评估所取得的成绩。换句话说，我们坚信任何努力都会得到回报，因此可以进行评估和奖励。当然，若在追求创新的过程中遭遇失败，未能获得成果，那么短期内则很难判断这些努力的价值。因此，组织架构师必须制定制度，消除偏见，鼓励人们无惧失败、努力创新，实现更高目标。
总之，若要建设企业文化，将创造共同价值的愿望转化为企业所需的竞争优势，组织应构建基于员工人性的制度。因此，组织应该在建设文化时借鉴最新的行为洞察，以最佳方式发挥人们的潜力，并设计合适的制度，防止或消除非理性偏见，避免偏见影响人们发挥潜力、创造长期价值。(David De Cremer 、田涛)
David De Cremer来自毕马威(KPMG)，是英国剑桥大学贾吉商学院管理学教授，兼任中国浙江大学瑞华创新管理研究所研究员。此外，他还是贾吉商学院组织领导力与决策系主任，被评为2016年全球最值得信赖的思想领导者之一。去英国前，他曾在上海担任中欧国际工商学院管理学教授。2013年，他出版了《积极的领导力：如何克服拖延症，成为大胆的决策者》一书。他与田涛合著的《华为：领导力、文化与联接》将于2017年年初公开发行。
田涛是浙江大学瑞华创新管理研究所联席所长。他是《投资与合作》杂志的创始人兼总主编，新书《华为：领导力、文化与联接》将于2017年年初公开发行。
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