在历经不同店内经营产品品类比重、服装尺码和款式调整，以及更加趋向年轻化等方面试错前行后，马莎这一非典型的百货业态零售商在把握终端消费者时尚需求方面似乎渐入佳境，但中国市场毕竟有着非同一般的特殊性，马莎在未来较长一段时间的中国征程其实都处于在竞争和消费的两极进行强势挑战的困难境地，然而，一个濡染128年商业智慧的品牌能够在英国本土长盛不衰，其成功的基因理应能够应对任何挑战。 　　

　　聚焦与大规模的错位经营　

　　马莎百货的经营特点既不是完全的传统百货公司，也不是完全的单一产业零售商，而是在两者之间形成错位，因此，它能够创造出一种相对独立的消费空间，但又同时在两个战场和传统的百货公司与单一的产业零售商进行拉锯竞争。

　　1、聚焦错位：传统的百货商产品种类没有形成有效的品类聚焦（非自营品牌），而马莎却聚焦在服装和食品（自营品牌）两个核心种类上，尤其服装，在英国本土，马莎的成衣产品覆盖男人、女人和小孩，为整整五代人提供从内衣到外套的全副行头，在消费者心目中占有举足轻重的地位，绝大多数百货公司在普适服装类商品上基本无法与其竞争，除了高端服装产品不在马莎的覆盖范围内之外。在中国市场，同样的市场现状让马莎能够有充裕的时间和相对较多的空间来发挥其服装聚焦的强大优势。例如在上海，马莎所在的金钟广场，和时代广场的ZARA、香港广场的GAP组成快时尚消费领地，与力宝广场与香港广场的奢侈品消费领地形成错位经营，马莎的聚焦优势得以充分彰显。

　　在某些区域根据市场需求特点，同样能够在食品上形成聚焦，在中国市场，玛莎的营收增长最快是女装和食品，据资料显示，2011年的上海市场，马莎女装销售同比增长23%，食品中的面包类销售则增长了54%，共售出5.4万个，咖啡吧新鲜烘烤的巧克力曲奇共售出1.7万个。在英国，2011至2012财年的马莎食品销售47亿英镑，而服装却为42亿英镑。有些马莎商店甚至完全销售食品。随着中国市场个性化消费日趋高涨，食品聚焦也将逐渐形成。

　　2、规模化错位：单一产业零售商很难在经营面积和产品种类上形成优势，而马莎在受到有相对优势（非绝对优势）的单一产业零售品牌的竞争威胁和挤压时，却能够避重就轻，形成规模化错位。在快时尚领域竞争力相当强劲的三大零售品牌ZARA、H&M、优衣库在服装种类上成为马莎扩张的最大障碍，但在基于产品品类细分和多产品种类的大规模经营模式上先天不足，而马莎的规模化体验空间足以让顾客流连忘返乐在其中，就像很多顾客对上海金钟店的体验感觉：格局空间好，逛起来很舒服，产品种类和服装款式选择更多等。

　　3、商圈包围式错位：马莎采用“旗舰店+卫星店”的商圈竞争模式，这种包围式的门店互为策应能很好地对商圈的竞争者形成围攻之势，先通过卫星店与对手在产品种类或品类的错位上获取品牌的影响力，然后通过旗舰店的规模化效应促使消费群改变对竞争者产品的喜好度，尝试马莎的同类产品。在英国，马莎有731家门店，英国人驱车半小时内就能找到一家马莎店，而且店的布局灵活异常，凝聚了强大的商圈竞争力。在中国市场，这种商圈错位竞争模式也会随着消费价值的不断成熟与市场推进的层层深入而逐渐展开。　　

　　合二为一式的供应链领先模式　

　　在快时尚领域有一个典型的现象，就是刻意追求产品的更新速度以此满足年轻化消费群极度的快餐式消费，但在产品品质、性能、适合等方面会留下较多瑕疵，例如媒体经常披露服装的合格率问题，ZARA、H&M就曾榜上有名，而且，在发现并挖掘顾客潜在价值的原创和品牌积累方面，这些快时尚品牌明显有些成色不足，假以时日，当市场越发成熟和理性之后，它们就会在现今的市场层级定位下面临重大的消费价值考验。马莎既要保持快速时尚特点与ZARA、H&M、优衣库等为代表的服装品牌齐头并进，又要在战略发展上高于这些品牌，从挑战者变为领导者，其上游的供应链管理环节就变得异常重要，目前这些高速发展的服装品牌绝大多数都是原料的搜寻采购、生产制造等全部外包，与供应商只是基本的合作关系，而马莎却沿革于早期的供应链管理，形成领先模式，在源头上就已经错位，创造了快速时尚、原创满足、产品价值三效合一的需求特色。

　　1、与供应商建立长期紧密关系。合作双方的许多业务流程结合在一起，并共享整条价值链中的知识和信息，这也使得当顾客对服装舒适度产生需求时，马莎与杜邦公司成为在大众市场率先使用莱卡面料的原材料先锋，因这种合作关系所研制出的TACTET　 DIABLO材料创造出了如内衣般柔和，有如丝质般珠光感的超绝效果，并使其延伸到家具外罩等大批量的产品销售中。

　　2、采购过程中的转包合同方式。这种方式涵盖了双方一起操作，利用顾客信息和外界建议采用新材料 创造成功的设计，指导供应商在生产的每个阶段改进设备和工作实践，严格指定制作特点、所用设备和原材料的要求，告知供应商生产时间，保持一定的库存水平，直至收到将产品送往商店通知，库存成本由供应商自行担负。