在中国企管界，有这样一群人，他们独立、勤奋、上进、肯于吃苦，有着超常的商业嗅觉和独到的商业眼光。然而，他们同时也难以避免的刚愎自用、精于算计、目光短浅、缺乏内涵和深度的缺陷，少了国字头企业所拥有的特殊资源，他们更像是一群没有人管的“野孩子”，给人一种自生自灭、草寇生存的沧桑感与悲凉感。
这些人，就是中国中小民营企业的老板们。
中国的中小企业，与德国大有不同。德国的中小企业是德国经济的支柱、隐形冠军，他们的管理、理念、品质发展规划与蓝图决计不会因为规模的中小而有所折扣，中小企业精致的高层管理成为德国企业具有超水平竞争力的关键所在。
在中国，做民企的老板压力很大，很累，风险很高，也很孤独。
首先，中国民企老板是支“杂牌军”，在改革开放的大潮引领下，无数人下海淘金当了老板，在那个谁都可以、可能成为老板的时代里，中国的老板们先天的比国外创业的老板们少了一份理智，多了一种投机的心态。这支“杂牌军”中有农民出身、有部队出身、有科技人员出身--每个人都是带着原先的职业背景去成为组织的领导。但组织对管理者所要求的能力恰恰是全面而不是单一的。背景，往往会限制老板们未来的发展。
第二，中国民企老板没人管，只能自己管自己。狂风暴雨来了，国有经济的主体地位充分体现，国字当头，上层首先要保住的是主体大厦安然无恙。处于屋漏之处的民企们则只能独自承担这连夜雨的阴冷难捱。
第三，民企鲜有人教。老板的角色定位与该做的事情飘移不定，随着时间推移必须不断变化，却没人提醒老板合适做出变化和改变什么。国企前进的每一次举动都在国家的发展规划里清清楚楚地记录着，每一步前进都有宏观政策小心地搀扶着，民企则只能靠自己去琢磨，摸着石头过河。倘若病急乱投医转向并不成熟的培训市场，还往往会遭遇产品杂乱无章、鱼龙混杂，让老板们无所适从。
然而，倔强的民企还是要活下去的。具有韧性的杂草总有温室花朵所不具备的生命力与生长方式。
其一，专业的用人态度。一个企业由小变大的过程是企业逐渐走向专业的过程，专业化的企业发展只能依靠专业化人才秉持正确的期望，帮助他们迅速融入公司并顺利完成转换过程，唯有此，才能将老板们从“全能冠军”的苛刻要求中解放出来，做到人才各尽其用。
其二，转过研发和品质的弯。不少民企老板对研发不够重视，这与中国民企过去的生存环境直接相关。然而，曾经遍地“黄金”的中国一去不返，对老板来说，在未来市场的夹缝中生存，首先要解决的问题就是研发问题，这是个很难转、但是却必须顺利转过的弯。而研发又不是单单投入就能完成的，它背后蕴含的是深刻的管理逻辑，需要专业人才，于是就必须转向前已提及的专业化问题。
再者，谈品质。过去，中国民企老板们始终对营销奉为神祗，但对品质却并不重视。放眼未来，中国必然要从经济高速增长的快车道上变道减速，与此相对应的，人们对产品质量的要求必然会更高，但对数量的要求却会减少，于是，对中小企业而言，老板们是否能给自己定一个指标：能不能把你的营业额的3%-5%，甚至10%投入到产品的研发上？
第四，弄清你的目标客户。或许许多身经百战的民企老板对此非常不服气：我当然清楚我的目标客户！的确，大家都有客户，但大家同样都在笼统的争宠，却不愿意退一步去专心钻研某一类客户，要知道，任何一家企业想要占领所有市场那是不可能的，当下中国的垄断企业几乎不可能出现在民企。未来的中国民企老板们要做的是裁减客户，而非无限盲目的扩大客户。
最后，需要切忌的一点残酷现实是：别指望国家能全权帮你，别奢望经济会回暖，即使回暖了，那将是另外一个你死我活的竞争能量场--所以，借用宋新宇先生的一句话作为末了忠告：千万别指望用原来的方式再活五年。

本网编辑：陈略