升级要配合战略

　　自从黄太吉、西少爷等新派互联网思维餐饮搅局之后，餐饮市场涌现出了大批时尚、个性的新餐饮，也带动传统餐饮掀起一波门店升级热潮。对很多餐饮老板来说，烧钱费力的升级只是不想落伍，可以说是被市场逼迫的。赵怡认为，这种为了升级而升级意义不大，“升级不是简单做个装修，而应该配合企业的发展战略”。

　　以呷哺呷哺最近在上海推出的升级版新店型为例，轻奢的装修格调、吧台高度的降低、四人桌变两人桌的拼接设计、更好的新风系统……赵怡坦言，门店升级不仅为消费者提供了更加舒适的就餐环境，更是在为呷哺呷哺新增的茶饮业务做铺垫。

　　在赵怡看来，餐饮同店销售的提升，必须要在时间、空间上做文章。传统餐饮一天只有两个饭点儿创造价值，增加茶饮业务，就是为了利用非餐时段增加销售。而传统呷哺呷哺门店的快餐式环境，显然无法搭载这一业务。通过升级轻奢风格，门店可以在餐饮火锅店和休闲茶饮店两种功能间自由切换。

　　门店升级远不止装修那么简单。事实上，在看得见的环境升级背后，看不见的IT系统升级更为关键。据赵怡介绍，随着呷哺呷哺IT系统的升级，门店运营的很多工作都已经实现了自动化，如销售预测、产品出成率、报销，甚至工时排班等。这不仅大大提高了运营效率，也降低了人才培养难度。“店经理不需要看懂复杂的财务报表，系统会直接指出问题，店长只要想办法解决即可。”赵怡笑着说，“麦当劳原来培养一名餐厅经理需要四年，呷哺呷哺一年就够了。”

　　火锅也是搬运工

　　赵怡在进入呷哺呷哺之前，曾在日化、手机、食品、餐饮等领域的知名跨国公司工作过。在她看来，行业发展大都会遵循“三四原则”，即一开始是多品牌混战，最终站在顶端的也就三四个品牌，其他只是在生死线上勉强维持。

　　“不过餐饮可能会有所例外。”赵怡认为，中国餐饮业最终也会形成三四个全国性的大型连锁品牌，但区域性连锁仍会占据主导地位，因为各地口味差异性很大。而相比之下，火锅是最容易穿透区域、发展成全国性连锁的品类。“火锅的食材容易标准化，还可以搭载各种辅食，如在北方配上面条、烧饼，到上海加上馄饨、蛋饺，南方可以加上米饭、米线。只要火锅底料和调料产品线足够丰富，就能满足各种口味需求。”

　　在赵怡看来，凡是火锅企业，除了锅底调料的口味差异外，主要比拼的是食材。从某种意义上说，火锅企业其实也是“大自然的搬运工”，因此，怎么搬至关重要，最终比拼的是规模效应和对品质的坚守。

　　作为门店数近700家的中国最大的火锅企业，呷哺呷哺坚持从源头采购，全球甄选优质食材。赵怡告诉北京商报记者，呷哺呷哺都是选择业内排名前三的供应商。而巨大的采购量让呷哺呷哺在供应商心中地位举足轻重。

　　以蔬菜为例，虽然市场上价格波动，品质也参差不齐，但呷哺呷哺在张北、固安等地都有专供基地，因此一年四季都有高品质蔬菜稳定供应。最近，刚刚对外发布了升级战略的呷哺呷哺董事长贺光启忙着赶往美国，“美国牛肉开关了，关税下调，贺总亲自去考察美国的牛肉市场，因为美国牛肉品质更好”。

　　餐饮好项目太少

　　随着互联网投资退潮，近年来，包括餐饮、零售在内的实体经济重新受到资本热捧。然而作为少数登陆资本市场的上市公司，呷哺呷哺却没有选择通过投资并购来快速扩大规模，仍然依靠自身滚动和自创品牌进行发展。对此，赵怡表示， 主要是因为现在优质餐饮企业稀缺。

　　赵怡告诉北京商报记者，资本市场收购餐饮企业，绝大多数是作为财务投资，通过市场炒作抬高价格，然后转手卖给下家，只要找到接棒者即可。“我们和PE这种专做财务投资的公司不同。呷哺呷哺要做百年企业，一旦收购过来，是要当成自己的孩子。”

　　赵怡透露，其实呷哺呷哺也看过很多餐饮项目，但优质餐饮企业非常少，餐饮合规性普遍不高。一旦收购过来，合规成本要远远大于表面看到的成本。此外，有的小型连锁企业，规模只有几十家店，股东就有十来个。内耗让企业很难把心思全都放在发展上。收购融合这样的企业，让它达到上市公司合规性要求，需要花费大量管理精力。

　　“如果企业自身具有创新能力，为何不干干净净去自建呢?”赵怡坦言，正是因为看到了很多行业问题，呷哺呷哺才自创了湊湊品牌，近期，呷哺呷哺又开始自建食品厂，涉足调味品市场。“几项新业务都是围绕呷哺呷哺主业展开的，可以发挥协同效应，总部的管理成本也能被充分摊销。”赵怡表示，“上市公司需要做增量市场，我们还是会去看各种投资项目，但对于投资，呷哺呷哺非常谨慎。”

　　北京商报记者 徐慧