即使如此，可口可乐的新任首席执行官詹姆斯·昆西不敢有半点轻松，因为如今的可口可乐已经没有广告里说得那么“倍儿爽”，消费者似乎不再青睐这一神秘配方的饮料。最新数据显示，可口可乐连续4年业绩出现下降。5月中旬，上任伊始的昆西抛开过去小心谨慎的企业文化，宣布重组业务重心。

　　成本控制上下工夫

　　2012年是可口可乐的巅峰时刻，当年应收达到480亿美元，其后的4年销售额下滑了约60亿美元。今年情况也不乐观。新近披露的2017年第一季度财报显示，可口可乐公司实现营业收入91亿美元，同比下降10%;净利润为11.8亿美元，同比下降21%。因此，如何让公司尽快摆脱下滑轨道、重获增长动力是昆西的当务之急。

　　昆西三把火的第一招就是削减成本。他首先对公司臃肿的机构开刀。他宣布将进一步裁员1200人，这一人数相当于该公司在亚特兰大总部员工数的五分之一，从而运营一个“更集中、更精简的企业中心”。

　　可口可乐在美国本土拥有大约5.1万名员工，公司期望至明年全球员工数可以减少到4万名以下。除直接裁员外，还计划剥离瓶装业务。

　　2010年可口可乐以约150亿美元的价格将北美装瓶业务收归麾下。当时收购装瓶业务，是着眼于改善可口可乐的整体架构，改善核心配方持有者和销售者与所有可口可乐碳酸饮料瓶装企业之间的关系，拥有更大的灵活性和控制权。

　　然而时过境迁，看来控制权已经让位于成本考量。其实在上世纪80年代中后期，可口可乐的瓶装业务就被拆分后独立运营。而昆西的政策在很大程度上是回归传统，即与瓶装厂保持一定距离，以带来更大的商业优势。

　　按照计划，今年可口可乐将完成对美国瓶装业务的重组。同时公司还将在全球推行装瓶业务重组计划，这些业务将交给特许经营伙伴。在完成这一系列动作后，可口可乐员工人数将从原来的12.3万人大幅下降到3.9万人，公司的资本开支也将减半至13亿美元。

　　应对健康冲击波

　　80多岁的巴菲特一直身体力行着他对食品品牌的信念，他几乎每天都会喝几罐可口可乐。不过年轻消费者却对含糖量颇高的可乐逐渐不买账，认为这是一种并不健康的高卡路里饮品。

　　随着消费者越来越关注健康，越来越担心含糖饮料会导致肥胖症，为此可口可乐曾采取措施来应对这种担忧，包括强调卡路里含量标注，加大对减肥饮料的促销，并再三承诺不面向12岁以下儿童展开营销等。

　　但单单鼓励消费者采取更积极的生活方式的表态并不足以保住市场。面对健康冲击波带来的影响，可口可乐并不敢轻举妄动，因为该公司曾在1985年做出了更改可乐配方这一灾难性的决定，其带来的麻烦花了数年时间才得以抚平。

　　可面对业绩连续四年滑坡，公司已经被逼到了非动不可的墙角。昆西拿出的应对之策是可口可乐必须成为一家全系列的饮料公司，即健全产品序列，寻找新的增长点。

　　昆西称，为实现这个目标，公司必须不怕犯错。他希望10年或15年后，碳酸饮料在该公司全球销量中的占比降到50%以下，而公司会通过投资初创企业以及收购新品牌来加快这种转变。

　　昆西是一名收购老手，此前在担任可口可乐公司欧洲集团总裁期间，2009年领导了对innocent果汁的收购。Innocent目前在超过14个国家出售其产品，且正逐步成为该公司营业额超过10亿美元的品牌之一。再往前在担任墨西哥公司总裁时，他主导了对Jugos de Valle的收购，后者是该公司创造年收入超过10亿美元的20个品牌之一，其产品目前在16个国家销售。

　　可口可乐现在拥有超过500个品牌，非碳酸饮料销售额的占比为36%。因此可以预计，未来几年可口可乐可能会打开钱袋子，收购一些有潜力的非碳酸饮料，以加强其贴有健康标签的产品序列。

　　命系新兴市场

　　可口可乐的新增长点并不仅仅是在新的产品或者品牌上，还在于开辟新的市场。多年前巴菲特曾在致股东信中指出可口可乐的海外销售“几乎是爆炸性增长”，不过近年来这种快速发展的势头正在消失。

　　在中国市场上，可口可乐去年就曾表示，中国消费放缓打击了销售额，而较为疲弱的需求正迫使其降低库存。在另一个拥有大量人口的新兴市场印度，可口可乐也曾遭遇麻烦。由于被当地农民投诉用水过多，印度北部一家可口可乐装瓶厂2014年被勒令关闭，且这类事件在印度并非初犯，2004年当时的印度政府表示，主管部门吊销了印度斯坦可口可乐饮料公司北方邦工厂的生产许可证。而在10年前，在被居民投诉耗尽并污染水源后，南部喀拉拉邦的一家可口可乐装瓶厂也因此被关闭。

　　可口可乐去年就承认业绩下滑主要由于新兴市场表现不佳，但至今仍没拿出可行的解决方法，这对于昆西来说是一大挑战。毕竟在2010年时，可口可乐曾雄心勃勃地表示到2020年要实现总销售额翻一番。从现在的情况看，昆西需要快马加鞭才有机会完成这一任务，而离开新兴市场这个任务根本不可能完成，毕竟可乐已经没有当年那样让人感觉“倍儿爽”。