走在圣保罗一家大型超市的过道上，薄睿拓时不时停下脚步，捡拾垃圾——一个纸杯，一把塑料叉——或是把箱装的啤酒拉到货架上靠前的位置，让它们更加显眼。绝大多数高管不会干这类杂活儿。但是，世界最大啤酒公司的首席执行官薄睿拓不同于绝大多数高管。
注重细节是薄睿拓领导安海斯-布希英博公司（Anheuser-Busch Inbev）的一大特点。25年来，经过6次巨型并购，安海斯-布希英博公司已经成为一个拥有庞杂品牌的啤酒巨头。尽管企业规模庞大，他仍然亲手选出前景看好的年轻员工，在他们的职业生涯早期就提拔他们，还亲自欢迎新一期全球管理培训班的学员。世界各地都有餐厅提供安海斯-布希英博公司的啤酒，他去拜访这些餐厅和他们的顾客时会走到后台，亲自检查装着空酒瓶的箱子。
薄睿拓前后成功地将世界各地大约200个啤酒品牌整合进了安海斯-布希英博的产品组合，而这种亲力亲为的风格一直是其中的关键。2008年，圣路易斯的百威啤酒（Budweiser）生产商安海斯-布希公司与销售收入达235亿美元的英博公司（InBev）合并，改变了整个啤酒行业，创造出全球最大的啤酒厂商。它去年的营业收入是400亿美元，市值大约为1,600亿。更让人惊讶是它的赢利能力。薄睿拓买下安海斯-布希时，分析师们明白，有几个明显的目标可供其初步削减成本。可实际上，他在不断扩大利润率。去年，公司的息、税、折旧和摊销前利润为112亿美元，利润率由2008年的31%提高到了39%。（竞争对和SABMiller公司报告的去年息、税、折旧和摊销前利润率为23%。）行业出版物《啤酒业日报》（Beer Business Daily）的编辑哈里•舒马赫说：“他们是创造利润和提高利润率的机器。没人能撼动它们。”
这家啤酒生产商的财务业绩赢得了华尔街的高分——它的股票在过去4年上涨了150%，而同期标普500指数只上涨了68%——但是让薄睿拓在《财富》杂志2013年的全球“高管梦之队”中占有一席之地的却是他的管理风格。他是真正的全球化商业领袖：一位土生土长的巴西人，却管理一家出自纽约、总部却在比利时的公司。他致力于给安海斯-布希英博在全球各地的15万员工带去统一的文化。管理层无疑希望员工压低成本，但也追求卓越、速度和透明度：在很多工厂，员工的工作指标被公开张贴出来，供所有人观摩。薄睿拓和其他高级管理人员努力保持与所有人的沟通。他们没有办公室，而是坐在开放式的办公桌旁。业绩最好的员工获得提拔；跟不上的员工就不会干很久。
没有人比薄睿拓更严酷无情。站在圣保罗超市的啤酒购物区，他指出安海斯-布希英博的百瑞马牌（Brahma）啤酒定价是1.79美元一罐，而公司在巴西本土的一家主要竞争对手的价格是1.49美元一罐。“这是最近三天的新价格，会伤害到我们，”他说到，看上去明显不满意。他接着又说：“我们喜欢这种竞争。但这不是说它很友好。”薄睿拓笑里藏刀，即使在谈论肢解竞争对手时，他也时不时展现出笑容，发出笑声。
当然，安海斯-布希英博的策略一点都不好笑：如果有报价更低的供应商，公司就会抛弃原先长期的伙伴；它也提价；为了省钱，它还会在美国生产供应外国的啤酒。尽管薄睿拓削减成本的本事无人可及，但他的重振企业的能力仍然受到考验。到目前为止，他还没有重振百威品牌。百威自2001年起就被兄弟品牌百威轻啤（Bud Light）拉下了美国头号啤酒的宝座，至今仍然萎靡不振。今年出价20亿美元竞购墨西哥的莫德罗集团（Grupo Modelo）时，薄睿拓被迫做出让步才得到了他的猎物。
由于处于市场领先地位，安海斯-布希英博公司未来的交易肯定会成为严厉监管审查的对象，这将给公司寻找新的增长点带来压力。尽管如此，分析师们并不认为这位完美的交易者会回避从事更多的交易，哪怕是小啤酒厂商的股份。他们也不认为薄睿拓将放松他的节俭，尽管公司可压缩成本的空间一年比一年少。舒马赫说：“这个公司不玩虚的，不讲空话，也不搞魅力攻势。他们觉得这些没有用。”
薄睿拓出生于里约热内卢。1987年，他通过朋友的朋友认识了乔治•保罗•雷曼。当时，他为壳牌石油公司（Shell Oil）工作，斯坦福商学院已经同意招收他，但他读不起。雷曼与合作伙伴在巴西的投资银行加兰蒂亚银行（Banco 4Garantia）管理一个奖学金项目。该项目为身处职业生涯早期的年轻人提供赞助。雷曼【他后来与人合办了收购了亨氏（Heinz）的3G资本公司（3G Capital）】只提了几个条件：薄睿拓向他们通报他的所见所为；未来如有可能要帮助别人；考虑为他们工作。念完斯坦福后，他去了雷曼与合作人刚刚收购的一家里约热内卢的酿酒公司百瑞马。
在百瑞马，薄睿拓在雷曼的合作伙伴马塞尔•泰莱斯手下工作，学到了削减成本的技巧。雷曼在少有的一次采访中对《财富》杂志说：“我不会称它为巴西人的管理风格。它是由一帮巴西人造就的，可是坦白地讲，我们照搬了从美国那里学到的大部分东西。”他说高盛集团（Sachs Goldman）和通用电气【GE，在杰克•韦尔奇管理的年代】这两家美国公司影响了他的思维。他和合作伙伴管理的培训项目对薄睿拓以及安海斯–布希英博公司的未来产生了重大影响。公司的拉丁美洲主管若奥•卡斯特罗•内维斯和墨西哥业务负责人里卡尔多•塔德乌也是雷曼的研究基金会（Fundação Estudar）计划的产物。（安海斯-布希英博公司的15位高中有10位出生于巴西。）雷曼形容公司的文化是“一直在奔跑，总是在接近极限。你工作非常努力，随时有人在评估你。尽管有些员工不喜欢这样。”
薄睿拓在百瑞马稳定发展，迅速逐级晋升。1999年，公司（旗下品牌有百瑞马和Skol）宣布，计划与圣保罗的竞争对手南极洲公司（Antarctica）合并，组建安贝夫公司（Ambev，Cia de Bebidas Das Americas）。当地监管机构审批了将近一年，但对百瑞马公司这些人来说，这次本地结合只是第一步，他们认为行业合并的时机已经成熟，于是启动了一项战略以提高利润率：买断啤酒厂商，清除重复运营业务，剔除多余的供应商，等等。这些举措造就了今日所有权统一、但品牌多样化的啤酒市场。
薄睿拓不但严格管理，也展示出了创造性解决问题的技巧，尽管目标都是为了改善财务业绩。2001年，巴西出现能源危机。这个国家依赖水力，可连续数年降水稀少。政府对企业说，要么减少20%或30%的能耗，要么面临重罚。由于不想让酒吧和商店的老板给他们的酒柜断电，安贝夫紧急聘用了一家顾问公司收集数据，告诉商家其他的省电方法。然后，薄睿拓和团队亲自走访了数十家商店，说服它们实施相关建议。他回忆说：“卖冰激凌的不听，结果损失惨重。”
2004年，薄睿拓当上了安贝夫的首席执行官，很快表露了他的全球化雄心。仅仅3个月后，安贝夫就宣布与比利时啤酒巨头英特布鲁（Interbrew）合并，组建成英博公司。英特布鲁旗下有时代（Stella Artois）、贝克（Beck’s）等啤酒品牌。（英特布鲁是世界第三大啤酒生产商，以115亿美元买下安贝夫。）英博马上成为产量最大的啤酒公司。薄睿拓并未立即成为首席执行官，而是担任了北美区总裁，他因此搬到了多伦多。2005年底，他当上了首席执行官，时年仅45岁。管理层公开提到了他削减成本的技能。
将近一个世纪以来，百威一直是典型的美国啤酒品牌。在各州的寝室都挂着它的红白相间的领结图标。那匹长毛大马（Clydesdales，百威广告里的形象——译注）就是这家受人喜爱的圣路易斯啤酒公司的魔力象征。布希（Busch）家族经营这家公司超过130年，即便在它上市以后。但在本世初，美国人喜欢上了红酒和烈酒，公司旗下的Michelob和百威啤酒的销量急剧下滑，股价也陷于停滞。
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