本案例是作者对AA品牌手机企业的实战咨询方案，得到了企业领导层的高度认可并付诸实施。本案例运用了作者潜心研究的A8战略品牌营销模型，从商业模式出发，有机构建营销各关键环节战略，形成具体战术及执行方案。期望对业界同仁有一定的参考价值。
　　一、产业环境分析：

　　1、国产手机产业发展现状：

　　（1）智能手机全面爆发，进入全面替代功能手机的新时代。

　　（2）功能手机的地位进一步被边缘化，已经被排挤入超低端市场领域，退守到价格100元以内、微利的空间，但还有一定的存在时间。

　　（3）智能手机盘面内部也呈现多极分化发展。以3.5寸为代表的小屏幕智能手机，价格急剧下跌，进入薄利多销的价格战。4.6以上的大屏智能机，产销量在快速提升。

　　（4）整个产业进入新一轮残酷淘汰战。对资金门槛、规模成本门槛，大幅度提高；对硬软件一体化的用户体验要求越来越高。风行的集成化模式，将很快为产业链一体化模式、差异化细分模式所取代。

　　2、差异化战略的发展：

　　（1）选择差异化战略，就不是以规模和成本为主导，不是以产业链一体化为出发点。

　　（2）差异化发展战略一直都存在，并在不同时代取得过巨大成功。有不少经典案例。

　　（2）差异化经历了：外观差异化、功能差异化，进入了差异化的同质化境地。

　　（3）差异化战略必须突破产品差异化，导入人群细分，即进入人群差异化时代。

　　（4）人群差异化，是首先定位目标人群，针对人群需求来实施产品差异化。产品的差异化将更加强调对目标人群的定制化、使用体验化效果。它是以人为本的战略，是一种典型的聚焦战略。

　　（5）人群差异化战略，必须进行创新。创新的方式更多是组合式的创新、微创新，以针对性地细化和深化对目标人群的产品价值，而不是开创一个时代的破坏式创新。

　　3、移动互联网的发展：

　　（1）移动互联网成为继宽带互联网之后的争夺焦点。既有的互联网资源正在以手机为核心进行打包整合进入。这个也是资本关注和投入的热门领域。

　　（2）移动互联网改变了电子产品的软件和应用的封闭性，将其推入到了巨大的网络空间中。应用服务的独立运作，或者与终端手机捆绑，成为不同战略选择路径。苹果、小米、360手机、阿里云手机等选择后者。

　　（3）站在手机制造商的角度来看，面对移动互联网大潮，可以选择的战略，要么一心只做终端产品，要么进入应用服务开发领域，要么搭建应用平台生态环境。

　　（4）在移动互联网时代，硬件终端的价值被弱化，应用服务的价值被强化。因此，用户价值是第一位的。而这和人群差异化战略是可以保持高度一致的。

　　二、战略选择：

　　1、做产品，还是做人群？

　　（1）做产品，以产品为中心，在外观、功能、软件、界面、体验、价格等多方面追求用户的更高满意度。而对用户并不做锁定，所有开发并不做特别针对性。

　　（2）做人群，首先以目标人群锁定为前提，进行针对性的开发。这是一个市场细分、定位的过程。

　　2、做产品，还是做服务？

　　（1）做产品，手机行业的传统电子实体产业的本质，包括NOKIA。

　　（2）做服务，互联网的数字经济的特点。也是苹果的成功突破点。增值应用服务正逐渐成为电子产业的新的主要利润来源。

　　3、做自产自销，还是做平台运营？

　　（1）自产自销，以产品及服务的自行开发、生产、销售的闭环企业运营模式。这是传统经济企业的主导模式。

　　（2）平台运营，利用自有的核心基础性资源，搭建平台，面向第三方开发者及各类合作者构建多元化的生态圈的开放式运营模式。这是互联网经济的主体模式。

　　4、做实体经营，还是做资本运作？

　　（1）实体经营，对资源综合利用以取得实际的经营成果。

　　（2）资本运作，利用金融资本市场，来实现经营成果的倍增，起到杠杆放大作用。单纯手机已经不具备良好的资本市场概念。而移动互联网，以及针对特定人群的深度价值开发经营，比如老人群体，则具有很好的资本市场概念。

　　第二部分：战略营销

　　三、A8品牌战略营销模型：（见图）

　　商业模式——定位——产品竞争力——品牌形象力——渠道分销——终端促进——宣传推广——营销平台

　　四、商业模式：（魏朱六要素商业模式，见图）

　　业务系统——定位——赢利模式——关键资源能力——现金流结构——企业价值

　　1、业务系统：

　　（1）实施人群差异化战略：锁定用户群，定制开发

　　（2）“IP+AP”苹果模式：硬件产品+应用服务

　　（3）硬件产品开发：主板合作开发、准系统软件开发、整机集成制造

　　（4）应用平台化：自己开发运营一些应用、第三方应用开发者加盟、系统授权硬件制造商

　　2、定位：（见后）　

　　3、盈利模式：

　　（1）手机销售收益

　　（2）增值服务运营收益

　　（3）系统软件授权收

　　4、关键资源能力：

　　（1）终端产品的定义设计和制造能力

　　（2）优秀的软件和应用开发能力

　　（3）通畅的销售网络

　　（4）高黏度、高价值的规模用户群

　　5、现金流结构：

　　（1）硬件的集成，取得供应商的货款账期，形成现金流的放大

　　（2）硬件的销售，形成日常的较快的现金流转和盈利

　　（3）增值应用业务，带来长期的持续的服务项目收费

　　（4）系统授权合作，形成一次性收益或者长期费用分成收益

　　（5）长短结合、面向未来发展的可持续的现金流结构

　　6、企业价值：

　　（1）创造持续盈利的实体

　　（2）符合移动互联网的大趋势，形成较高的资本市场运作价值

　　（3）服务于中老年，实现社会价值

　　五、定位：

　　1、市场扫描：

　　（1）苹果的“泛人群”模式，通吃各人群，极简主义

　　（2）三星以领先科技、时尚造型，通吃各人群

　　（3）OPPO、步步高主打年轻时尚人群

　　（4）小米手机，主打IT技术发烧人群

　　（5）朵唯女性手机，定位城市时尚潮流白领知性女性

　　（6）三盟老人机，以操作简单化，主打老人市场

　　2、人群选择：

　　（1）泛人群，就是不做明确人群定位，以科技和时尚为特征，去打动所有能触及的各种人群。一线大品牌凭借其强大的产品线和宣传力量，可以做到大面积的人群覆盖。而深圳厂家由于营销资源有限，采取跟进这种方法，则很容易进入与大品牌正面对战，以及相互的同质化竞争，在营销上处于弱势地位。尽管很多实行了不错的产品差异化策略，但因为未进行有效的人群定位，因此成效也不是显著。

　　（2）从扫描市场可以看到，通过人群细分+产品差异化的战略，深圳一些中小手机企业也取得了很好的市场效果。如三盟老人手机。

　　（3）未来的人群差异化竞争，将在深度上，而不是广度上发展。也就是进一步的“窄众化”。在既有的细分概念上，再做进一步的人群细化、深度巩固，成为大品牌不愿意做、小品牌短期无法切入的低烈度竞争的“蓝海市场”。